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En premier lieu je tenais a remercier Monsieur Jean-Luc Pagnon, conseiller de recherche, entre autre intervenant à l’ESC Amiens, pour ses remarques, son écoute et la possibilité qu’il a offert de travailler en totale autonomie, qui favorisèrent une remise en question personnelle constante lors de l’avancement de ce projet. Parmi les experts rencontrés je tenais particulièrement à remercier Alain Boulanger, ancien directeur des ressources humaines d’Altadis, spécialiste des questions de relations sociales, enseigne à l’ESSEC et l’IAE de Paris et assure les fonctions de conseiller prud’homal. Le récit de son expérience, la qualité de ses réflexions, allant des questions de fond à la forme du guide d’entretien élaboré, m’ont permis de réellement appréhender sous un nouvel angle mon sujet. Messieurs Christophe Barreau et Jean-Yves Rafa, respectivement Directeur des Ressources humaines et Directeur des affaires et relations sociales dans un grand laboratoire pharmaceutique, dont les approches pragmatiques ont été à l’origine du remodelage du modèle préalablement établi. Leurs apports résidaient dans leurs expériences terrain, l’exhaustivité de leurs réponses et leur grande capacité d’empathie, d’écoute et de compréhension du domaine. Leurs qualités humaines et leur professionnalisme ont également été formateurs à observer. Madame Anne-Laure Amoros, Responsable Ressources Humaines, chez Upsa Conseil, dont l’approche terrain a apporté un nouvel élan à mes pistes de réflexions. Mademoiselle Mélanie Ellie diplômée d’un Master Management des Hommes et des Organisations (ESCP), d’un DEA en philosophie et d’un DESS en gestion d’entreprise, travaille au sein d’entreprise & personnel (association spécialisée dans la formation et le conseil) sur les problématiques de la régulation sociale et notamment la violence au travail. Sa vision théorique et universitaire du problème énoncé fut très intéressante à confronter aux autres. SOMMAIRE  TOC \o "1-3" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc102290405" Remerciements  PAGEREF _Toc102290405 \h - 4 -  HYPERLINK \l "_Toc102290407" SOMMAIRE  PAGEREF _Toc102290407 \h - 5 -  HYPERLINK \l "_Toc102290409" INTRODUCTION  PAGEREF _Toc102290409 \h - 7 -  HYPERLINK \l "_Toc102290410" A - L’état des lieux dans l’environnement du sujet retenu  PAGEREF _Toc102290410 \h - 9 -  HYPERLINK \l "_Toc102290411" B - Les opportunités de ce thème sont multidimensionnelles  PAGEREF _Toc102290411 \h - 10 -  HYPERLINK \l "_Toc102290412" 1 - A titre personnel  PAGEREF _Toc102290412 \h - 10 -  HYPERLINK \l "_Toc102290413" 2 - A titre professionnel  PAGEREF _Toc102290413 \h - 11 -  HYPERLINK \l "_Toc102290415" De la détection du talent vers une culture du talent dans les entreprises françaises aujourd’hui ?  PAGEREF _Toc102290415 \h - 12 -  HYPERLINK \l "_Toc102290416" C – La méthodologie employée  PAGEREF _Toc102290416 \h - 12 -  HYPERLINK \l "_Toc102290417" 1 – La recherche documentaire  PAGEREF _Toc102290417 \h - 12 -  HYPERLINK \l "_Toc102290418" 2 – La mise au point d’un questionnaire à administrer aux experts  PAGEREF _Toc102290418 \h - 12 -  HYPERLINK \l "_Toc102290419" 3 – Le traitement de l’information  PAGEREF _Toc102290419 \h - 12 -  HYPERLINK \l "_Toc102290420" D – Le sommaire du mémoire  PAGEREF _Toc102290420 \h - 13 -  HYPERLINK \l "_Toc102290421" PARTIE I  PAGEREF _Toc102290421 \h - 15 -  HYPERLINK \l "_Toc102290422" A - Le lien entre le sujet et le thème du mémoire  PAGEREF _Toc102290422 \h - 15 -  HYPERLINK \l "_Toc102290424" 1 – Les premières interrogations  PAGEREF _Toc102290424 \h - 16 -  HYPERLINK \l "_Toc102290425" 2 – Un axe clair de raisonnement  PAGEREF _Toc102290425 \h - 18 -  HYPERLINK \l "_Toc102290426" 3 – L’affinage des réflexions  PAGEREF _Toc102290426 \h - 19 -  HYPERLINK \l "_Toc102290427" B – La synthèse de la littérature existante sur le sujet  PAGEREF _Toc102290427 \h - 20 -  HYPERLINK \l "_Toc102290428" 1 – Le management des compétences  PAGEREF _Toc102290428 \h - 20 -  HYPERLINK \l "_Toc102290429" A- La notion de compétence :  PAGEREF _Toc102290429 \h - 20 -  HYPERLINK \l "_Toc102290430" B - La notion de compétence dans le champ scientifique :  PAGEREF _Toc102290430 \h - 21 -  HYPERLINK \l "_Toc102290431" C - Compétence et choix stratégiques :  PAGEREF _Toc102290431 \h - 22 -  HYPERLINK \l "_Toc102290432" D - Relation emploi et compétences  PAGEREF _Toc102290432 \h - 23 -  HYPERLINK \l "_Toc102290433" E - Développement des compétences dans l’entreprise  PAGEREF _Toc102290433 \h - 23 -  HYPERLINK \l "_Toc102290434" F- Le champ paradoxal du management des compétences  PAGEREF _Toc102290434 \h - 24 -  HYPERLINK \l "_Toc102290435" 2 - Le marketing des ressources humaines  PAGEREF _Toc102290435 \h - 25 -  HYPERLINK \l "_Toc102290436" A - Définir une stratégie d’employer appeal  PAGEREF _Toc102290436 \h - 26 -  HYPERLINK \l "_Toc102290437" B - Bâtir un plan marketing RH  PAGEREF _Toc102290437 \h - 27 -  HYPERLINK \l "_Toc102290438" C - Diversifier le recrutement  PAGEREF _Toc102290438 \h - 28 -  HYPERLINK \l "_Toc102290439" D – Fidéliser et développer une relation durable  PAGEREF _Toc102290439 \h - 29 -  HYPERLINK \l "_Toc102290440" E - Evaluer en permanence le capital humain  PAGEREF _Toc102290440 \h - 31 -  HYPERLINK \l "_Toc102290447" PARTIE II  PAGEREF _Toc102290447 \h - 34 -  HYPERLINK \l "_Toc102290448" A - Méthodologie  PAGEREF _Toc102290448 \h - 35 -  HYPERLINK \l "_Toc102290450" 1 – La recherche documentaire  PAGEREF _Toc102290450 \h - 35 -  HYPERLINK \l "_Toc102290452" 2 – Les outils informatiques  PAGEREF _Toc102290452 \h - 37 -  HYPERLINK \l "_Toc102290453" 3 – La mise au point d’un questionnaire à administrer aux experts  PAGEREF _Toc102290453 \h - 38 -  HYPERLINK \l "_Toc102290460" B - Détails du processus opérationnel de la culture du talent : résultats des entretiens experts  PAGEREF _Toc102290460 \h - 47 -  HYPERLINK \l "_Toc102290461" A - Concernant le processus  PAGEREF _Toc102290461 \h - 47 -  HYPERLINK \l "_Toc102290462" B - Concernant la détection des talents :  PAGEREF _Toc102290462 \h - 48 -  HYPERLINK \l "_Toc102290463" C – Concernant l’attirance des talents :  PAGEREF _Toc102290463 \h - 50 -  HYPERLINK \l "_Toc102290464" D – Concernant la formation des talents :  PAGEREF _Toc102290464 \h - 52 -  HYPERLINK \l "_Toc102290465" E – Concernant la fidélisation des talents :  PAGEREF _Toc102290465 \h - 53 -  HYPERLINK \l "_Toc102290467" PARTIE III  PAGEREF _Toc102290467 \h - 57 - A - L'évolution d'un modèle - 58 - B - Critiques et remarques - 60 - C - Conclusion générale de la partie analyse - 62 - CONCLUSION - 63 -  HYPERLINK \l "_Toc102290468" Bibliographie  PAGEREF _Toc102290468 \h - 69 -  HYPERLINK \l "_Toc102290470" Annexes  PAGEREF _Toc102290470 \h - 72 - Glossaire - 124 -  INTRODUCTION  « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes » Henry Ford. Cette vision pousse à se pencher sur le moteur essentiel et la source de dynamique de toute entreprise : le capital humain. La façon dont cet élément stratégique fut géré par les grands décideurs, de tout temps, se situe instinctivement au cœur d’une constante remise. De la franc- maçonnerie, à la gestion des hauts potentiels, de la problématique du renouvellement des générations en passant par l’OST, la notion de talent n’a jamais autant d’importance qu’aujourd’hui. Pourquoi ? Pourquoi cette variable qui semble si évidente et simultanément floue dans son processus global, dans sa gestion et optimisation ; est encore une énigme pour une majorité de décideurs ? L’évolution de la qualification des nouveaux entrants sur le marché du travail, l’internationalisation et la globalisation des marchés, les exigences accrues des managers, la volatilité des marchés, les délocalisations, le prolongement de la durée de cotisation poussant à participer plus activement au précepte de redistribution, la redéfinition des métiers des entreprises, la volonté de satisfaire constamment et de plus en plus rapidement des actionnaires d’une exigence exponentielle et tant d’autres variables nécessitent de se pencher simplement sur ce qui fait avancer toute entreprise : l’homme et son potentiel. Au centre de toutes ses préoccupations, l’entreprise se doit de considérer le capital humain comme une problématique clé pour tout recruteur. Ce capital humain à optimiser peut s’inscrire dans un processus à géométries variables. Il convient de définir les étapes essentielles d’un cycle qui prendrai en considération l’assimilation des talents dans toute structure. Cette première étape fait suite à l’analyse d’entretiens, d’ouvrages et d’articles parus sur le sujet. Ainsi, le schéma suivant expose brièvement les étapes successives, dans un déroulement logique non figé, permettant la mise en place progressive d’une culture du talent.      Formalisation de ce processus pour parvenir à une culture des talents en interne A - L’état des lieux dans l’environnement du sujet retenu Dans la littérature actuelle, si la notion de détection des talents est, de loin, la plus présente de par la multiplicité des acteurs qui y jouent un rôle actif en amont ou aval (entreprises et prestataires spécialisés), le fait qu’elle puisse ne présenter qu’une partie d’un processus plus large en s’inscrivant dans une prestation beaucoup plus complète n’est que relativement répandue. Pléthore d’auteurs se sont attachés à expliciter ces variables, la fidélisation des talents prenant, d’ailleurs, une part de plus en plus conséquente pour les auteurs actuels au vu, selon eux, de sa grande importance stratégique et rentabilité à moyen et long terme. Mais ce que l’on dors et déjà évoquer, réside dans le constat que la notion de culture des talents en tant que processus formalisé en interne n’est pas encore entrée dans les habitudes littéraires. Suite à mes recherches, un ouvrage porte réellement sur la quasi-totalité du processus, « attirer, intégrer et fidéliser les salariés ». Ce livre s’axe sur une notion fondamentale du sujet abordé : le marketing des ressources humaines. Il explicite le phénomène de façon progressive et certaines remarques ont d’ailleurs trouvé échos dans mes autres sources de recherches. Ces points constituent un panel assez large des principaux éléments à prendre en considération lors de la mise en place en interne d’une culture des talents : Etre en constante remise en question vis-à-vis de la concurrence, de notre attractivité, de nos modes d’intégration et de formation à l’interne Etre attractif en affirmant son image d’employeur (élaborer des outils permettant de mesurer notre efficacité réelle et perçue) Observer la concurrence, s’en inspirer en cas de succès ou se démarquer (ce qui me touche d’autant plus en tant que veilleur stratégique) Développer un plan marketing RH (offre, besoin, outils, réseau de prescripteurs…) Diversifier le recrutement (processus, canaux de recrutement, gestion des candidatures) Savoir intégrer (plusieurs méthodes mais un objectif clé commun : une bonne intégration est un gage de fidélisation) Donner le choix aux talents attirés et intégrés en terme d’évolution de carrière et d’avantages de nature variées La possibilité d’apporter de nouvelles expertises par les formations intra entreprise Favoriser l’échange d’expériences et de méthodologie Permettre la mise en avant et la capitalisation des compétences (outils assurant une synergie dans les travaux en équipe et individuels) L’existence de limites dans l’attirance des talents de l’entreprise (ne pas tout promettre permet de conserver un pouvoir de négociation) La fidélisation est la notion stratégique clé de distinction et de progression Les hauts potentiels sont les conseils d’administration de demain Evaluer en permanence la pertinence et l’efficacité du capital humain de l’entreprise (outils, limites…) Réaliser fréquemment des bilans de compétences Un processus efficace évite les crises et pallie aux problèmes liés au renouvellement des générations B - Les opportunités de ce thème sont multidimensionnelles  1 - A titre personnel Ce thème me permet de confronter les opinions de professionnels sur un thème innovant qui me passionne et surtout trouvera une application directe dans la future entreprise que je compte créer. En rapport à mon projet professionnel, désirant créer mon entreprise d’ici 5 ans, je suis convaincu qu’être apte à détecter les talents est une qualité indispensable, voir même un réflexe vital pour tout créateur. Savoir s’entourer d’éléments compétents recouvrant un potentiel intéressant est, pour moi, la première qualité essentielle d’un dirigeant. Mais il m’est apparu évident après quelques recherches, que la simple détection ne suffirai pas à développer une vision rationnelle complète, il convenait de l’intégrer dans un processus plus complet et adaptable à toute entreprise et recouvrant une utilité bien plus avancée. Apporter une réflexion approfondie sur ce thème est directement liée à mes finalités propres. En rapport direct avec le Master en Intelligence Economique préparé cette année en parallèle, complément idéal à ce type de problématique. Il a pour objet de développer par soi-même des qualités de décideur stratégique, dont le recrutement de hauts potentiels peut être une des notions centrales, et de maîtriser des outils de veille permettant de s’informer de façon dynamique au sujet d’environnements précis. Cette formation évoque également les notions de réseaux organisationnels et d’innovations qui sont intrinsèquement liées à ce type de projet. Détenir la bonne information au bon moment et au bon endroit est le principe clé de mon master. L’utilisation d’outils spécifiques de veille recouvre un intérêt stratégique certain dans le cadre d’un travail de recherche axé sur l’identification des techniques se rapportant aux étapes de la culture du talent. 2 - A titre professionnel Ce thème est une opportunité d’appréhender une notion que peu de professionnels ont cibler dans son ensemble : la culture du talent. Evoquer une idée nouvelle et la soumettre à des experts est un moteur de motivation évident et permet, par ailleurs, de développer un réseau diversifié en rapport à un secteur d’activité intéressant, indispensable en amont d’une entrée sur le marché du travail. Les ressources humaines m’inspirent d’instinct et la forte dimension stratégique de ce thème ainsi que l’opportunité de l’appliquer à différents types de structures est un challenge unique. Elaborer une démarche professionnelle dont l’objectif est d’aboutir à un produit clé en main de mise en place d’une culture du talent induit un fort potentiel d’offre à haute valeur ajoutée. L’idée principale réside dans l’offre d’outils et recommandations complets de détection, d’attirance, de formation et de fidélisation des talents en s’inscrivant dans une logique productive globale et cohérente. Les clients (les entreprises) seraient assurés d’une solution personnalisée rationnelle à tous les niveaux d’interventions. Ils disposeraient d’un suivi chronologique du parcours d’un nouveau talent dans l’entreprise tout en le maîtrisant. Son rapport direct à l’actualité fait de ce thème l’une des problématiques actuelles des recruteurs et dirigeants. La détection de talent est pas une notion encrée dans une part importante de l’ensemble des entreprises françaises, mais marquer la volonté de parvenir à une culture du talent comme étant l’un des piliers de la culture d’entreprise peut être une approche tout à fait innovatrice notamment en parvenant à définir les étapes de sa mise en place en interne. L’intérêt pratique pour les entreprises est dû au fait que cette problématique a été soulevée par de nombreuses entreprises et le fait de m’y plonger pour tenter d’y apporter mes propres solutions est extrêmement motivant. L’aspect très opérationnel de ce sujet me détermine d’autant plus que parvenir à une solution applicable sur le terrain pourrait être testée en direct. Ce mémoire a donc pour problématique : De la détection du talent vers une culture du talent dans les entreprises françaises aujourd’hui ? C – La méthodologie employée Plusieurs aspects de la méthodologie ont été utilisés simultanément : 1 – La recherche documentaire La première étape fut de capitaliser un maximum d’information sur le sujet (articles, pages de sites, ouvrages, compte rendu d’interviews, thèses, anciens mémoires, offres des cabinets spécialisés dans les RH et la gestion des potentiels, actualités des ressources humaines…) Tout l’intérêt de l’étape suivante réside dans l’établissement d’une nomenclature claire et la mise en place de critères de sélection de l’information. En les classant par pertinence, degré d’actualité, importance de l’entreprise citée, expérience, parcours et reconnaissance de l’interviewer, fiabilité de l’origine de la source ou du support, apports directs ou non à la réflexion. L’idée était de parvenir à une sélection pertinente de l’information pour ne conserver qu’exclusivement l’information clé permettant de progresser dans la réflexion. 2 – La mise au point d’un questionnaire à administrer aux experts L’enjeu de cette démarche résidait dans la qualité du support employé en terme de fond et de forme pour mener professionnellement et exhaustivement mes rencontres d’experts. La précision des questions semi directives, le panachage entre questions à rédiger et cases à côcher, permettre de balayer l’ensemble du concept en moins d’une demi heure sont les défis à relever. Le choix des interviewés est un élément clé également, du fait qu’il conditionne la pertinence de l’étude. L’échantillonnage doit donc être bien représentatif entre grande et petite structure, entre responsables expérimentés et nouveaux entrants sur le marché, leurs références dans le domaine et leur capacité à développer une réflexion pertinente sur le sujet. 3 – Le traitement de l’information En utilisant des logiciels tel que SPSS et SPAD nous parviendrons à déterminer des tendances permettant une analyse intéressante de l’impression qu’expriment des experts sur ce sujet. L’analyse en composante principale élaborée à partir de tableaux à tri croisé permet de disposer d’une vision claire, précise et synthétique des comptes rendus d’entretiens facilitant l’analyse postérieure. D – Le sommaire du mémoire L’introduction présente l’état des lieux de la détection du talent en fonction du secteur et de la présence ou non de culture du talent ou non dans l’entreprise les anomalies observées concernant la reconnaissance de la notion de culture du talent les opportunités d’identifier un processus qui favoriserait la mise en place d’une culture du talent dans l’entreprise la problématique du mémoire : De la détection des talents dans les entreprises françaises en 2004, vers une culture des talents ? la méthodologie de recherche adoptée : les auteurs d’articles, thèses essais…en rapport avec la culture du talent et plus particulièrement l’ensemble de ses composantes (formation, détection, attirance, assimilation à la culture de l’entreprise et sa fidélisation), diversifier au maximum la bibliographie, les interviews de professionnels en fonction de mon réseau et des conseils de mon suiveur. Partie I Relie Talents et Performances à l’interrogation du parcours entre détection des talents et la détermination d’un processus de culture du talent Présente la synthèse de la littérature existant sur le sujet : sites, mémoires, articles, ouvrages… Partie II Expose la démarche méthodologique adoptée : recherche documentaire, veille, utilisation de logiciels de traitement de l’information, interviews de spécialistes (responsables développement des compétences, DRH…) Détails du processus opérationnel de mise en place de la culture du talent en interne permettant de disposer d’un modèle formalisé reproductible Partie III . Analyse et critique des résultats de la deuxième partie concernant le processus Conclusion Constat sur les conclusions auxquelles nous parvenons Apport de solutions opérationnelles et théoriques Perspectives d’évolution et de définition de ce thème Annexes Glossaire de trente mots Bibliographie  PARTIE I  A - Le lien entre le sujet et le thème du mémoire Le thème qui a instinctivement attiré mon attention fut celui se rapportant aux Talents et Performances. La réflexion qu’il apporte sur la découverte, la mise en valeur et l’entretien des potentiels humains ; en s’associant à des problématiques sinon oubliées, du moins peu mise en avant par les entreprises, pourtant vitales pour leur survie, m’ont immédiatement séduits. Le talent peut être autant une capacité, don, disposition souvent naturelle et parfois acquise qu’une aptitude remarquable dans un domaine (personne qui a du talent : « il nous faut de nouveaux talents ») que familièrement une tendance affirmée (il a le talent de s'attirer des ennuis). Mettre un « s » à la fin de talents est essentiel, on ne peut limiter la notion de talent à un seul ce qui renforce directement l’étendu des sujets pouvant être traités. Le fait que certains talents soient innés et d’autres issus d’une capitalisation de savoirs nécessitera de conceptualiser une nomenclature permettant de distinguer ce qui se rapporte à nos réels talents de l’accumulation de connaissances « externes ». Une question se pose d’ailleurs immédiatement : la capacité d’assimilation des talents transmis par nos différents environnements constitue-t-elle en soi un talent à part entière ? Un tel classement est-il vraiment possible et ne varie-t-il pas entre chaque entité ? Cette piste de réflexion semble déjà nécessiter un éclaircissement. La définition de performance est également intéressante car elle s’associe autant à la notion de productivité rationnelle liée aux résultats chiffrés ou homologués obtenu dans une épreuve, d’une entreprise, qu’à la possibilité de rendement optimal d’un matériel (pouvant se rapprocher des notions de maximisation des facteurs travail et capital). Elle peut correspondre également à la notion de compétition et exploit sportif mais aussi au niveau de production d’œuvre d’art en tant que technique d’expression artistique, ou enfin au comportement d’un cheval lors d’une course hippique (pourquoi pas par extrapolation au comportement d’un élément à responsabilité dans une entreprise). Ainsi, la notion d’art - performance semble très intéressante à développer et peut être considérée comme un thème de mémoire à part entière. 1 – Les premières interrogations Au premier abord une réflexion sur la réelle appartenance de nos talents (reproductibilité des talents des autres ou réelle capacité innovatrice) s’est imposée. L’art performance est-elle une nouvelle source de détection de talents innés ? La pression, le snobisme stratégique (faire appel systématiquement à des auditeurs, talents externes ponctuels, très onéreux pour rassurer actionnaires et salariés…) ? N’est-il pas préférable de régulièrement changer de contexte pour favoriser la remise en question de nos talents afin d’en optimiser leur performance, d’ailleurs même dans une optique de satisfaction personnelle repousser continuellement nos limites est déjà constructif en soi. Cette étape ne permet-elle pas de parvenir progressivement et naturellement à des talents s’associant à des performances dans l’entreprise mais également dans notre vie privée ? Doit-on nécessairement être très encadré pour pouvoir développer ses talents mais si l’on doit se tourner vers la notion de performances, un encadrement n’est-il pas fondamental pour y répondre en fonction d’attentes précises ? Doit-on être cantonné dans un espace de pensée standardisé pour favoriser l’expression de talents qui pourraient s’avérer performants ? La formation globale en France permet-elle l’émergence de talents et par conséquent une réelle plus value en terme de performances ? Peut-on objectivement évoquer la relation talents-performances et si oui s’inscrit-elle de façon crédible dans les plans de formations des entreprises aujourd'hui? La capacité d’assimilation des talents transmis par nos différents environnements constitue-t-elle en soi un talent à part entière ? Un tel classement est-il vraiment possible et ne varie-t-il pas entre chaque entité ? Convivialité, altruisme, loyauté, plaisir, implication, souffrance sont des éléments importants dans la notion de synergie des talents. Pourquoi avoir choisi un thème offrant autant de possibilités de réflexions économique, sociologique, démographique, quasi philosophique voire tous ces secteurs imbriqués ? Justement parce que les thèmes se rapportant à ces deux notions permettent de développer une vision globale concernant des interrogations très actuelles pour les entreprises. Cette réflexion est au cœur de la prise de décision stratégique et des orientations managériales d’une entreprise soucieuse de faire fructifier l’investissement très rentable à moyen ou long terme que représente la détection de talents. Ce sujet peut tellement apporter en terme de réflexion sur l’expression des talents dans l’entreprise qu’il inspire une multitude de question prouvant son intérêt : comment sont-ils mis en valeur, quels sont leurs différents modes d’expression au sein d’une entreprise ? Sont-ils simplement pris en considération, sont-ils clairement présents dans l’esprit des manageurs et décideurs des entrepreneurs ou des actionnaires cherchant la profitabilité à court terme ? Mais ensuite ces talents ont-ils encore une signification ou le même intérêt si on les associe à la notion de performance. Un talent performant est-il un oxymore ou une relation cause -conséquence indissociable. Peut-on nuancer ce type de réflexion en fonction du contexte environnemental ? Existe-t-il une distinction flagrante en fonction des secteurs d’activité, de la conjoncture économique ou du modèle managérial adopté par l’entreprise (collégial, participatif ou paternaliste par exemple). Existe-t-il un modèle organisationnel qui assure une meilleure cohésion entre ces deux notions ? Ce thème offre tellement de possibilités de remise en question, d’occasion de mettre à terme à certains préjugés ou idées préconçues sur la façon dont la détection de talents est ou non oubliée au sein de l’entreprise que je le considère plus comme une opportunité qu’un réel élément contraignant. La notion de contrôle du talent a-t-elle réellement un sens aujourd’hui ? Ne peut-on qu’altérer la faculté de création d’un haut potentiel en lui imposant des normes notamment administratives ? Quels peuvent être les différents modes de détection, motivation, intégration, formation interne et fidélisation des potentiels humains représentant un investissement à moyen terme hypothétiquement rentable ? Existe-t-il un outil de mesure du risque-capital-humain ? La notion de Culture du Talent au sens large du terme, comme étant un processus global, peut-elle être conceptualisée et définie dans un cadre adaptable à chaque entreprise ? 2 – Synthétiser l’ensemble de ces problématiques pour déterminer un axe clair de raisonnement Concevoir une liste quasiment inépuisable d’interrogations et par conséquent, d’incertitudes pose deux problèmes : comment délimiter le sujet et quels critères, outils ou sources permettraient de canaliser concrètement ces problématiques ? Suite à des recherches relativement basiques sur le sujet, mon premier réflexe fut d’y déceler une notion innovatrice. Les thèmes de Talents et de Performance sont loin d’être innovants dans la mesure où la majorité des entreprises dynamiques a depuis des décennies pris conscience de l’importance stratégique évidente de l’optimisation des facteurs Travail et Capital pour ensuite se tourner vers la gestion des compétences dont la multiplicité des ouvrages ne cesse de croire depuis les années 90. En constatant ce lien en ces différents axes hétérogènes, une étape préalable m’est apparue indispensable en terme de recherches. En évoquant les notions de Talent et Performance de façon générique, comment affiner sa réflexion sans être capable d’appréhender très globalement et synthétiquement le marché de la formation en France. Etape intermédiaire clé dans la définition d’un lien que l’on peut définir entre ces notions, le vivier de talents et de compétences en France provient d’organismes de formation (Ecoles, universités, autres organismes de formation privés…). Comment peut-on parler de compétence lorsque l’on ignore les principaux acteurs de la formation, leurs marchés, leurs offres, les contraintes réglementaires et pourquoi ne pas en dégager des éléments de prospectives intéressants ? En prenant conscience de l’état de la formation en France, il était pertinent de se tourner vers une logique pragmatique et entrepreunariale. En effet, le capital humain représente une somme de Talents conséquente dans tous secteurs et tout types d’entreprises ayant pour raison d’être de contribuer efficacement à l’essor des performances de l’entreprise. Pour autant, comment canaliser ce flux si important pour l’entreprise sans déterminer un processus permettant de les gérer et d’en optimiser leur « utilisation ». Ainsi le lien identifiable entre ces notions est la gestion de matière talentueuse brute pour l’adapter directement et durablement aux besoins de l’entreprise. 3 – L’affinage des réflexions Suite à ces interrogations, il est apparu essentiel de se tourner vers deux notions majeures reliant les notions de Talents et de Performances : le management des compétences et le marketing des ressources humaines. Il ne s’agissait plus de se cantonner à la notion de détection des talents ni de déterminer la réelle appartenance de nos talents. Dans le cas présent, tout l’intérêt est de définir si oui ou non l’entreprise sait optimiser sa gestion des talents, notamment les hauts potentiels, et donc justifier ses investissements en capital humain (désormais gage de réussite indiscutable). En partant de réflexions issues de deux ouvrages spécialisés relatifs à ces deux préceptes, la nécessité de mettre en place une culture des talents dans l’entreprise est à la fois innovante et indispensable. Le lien établi entre le thème Talents et Performance et la culture du talent réside dans une relation causale. En effet, si la maximisation de la gestion des talents aboutie à des résultats performants, elle se doit d’être formalisée, maîtrisée, réadaptée et personnalisée à chaque entreprise. Ainsi, le fil conducteur de ce mémoire en rapport au thème global est la liaison intrinsèque entre le talent, la façon dont on l’identifie à l’interne et à l’externe et sa finalité productive. Dans ce contexte particulier, le lien prédéfini entre Talent – Performance et Culture du Talent implique une remise en question globale relative à la façon dont les entreprises françaises conçoivent la gestion globale de leurs hauts potentiels, « matière grise » de l’entreprise est la composante principale du capital humain. B – La synthèse de la littérature existante sur le sujet Les recherches en terme de littérature furent axées selon un enchaînement logique de trois priorités : D’un point de vue purement conceptuel, il est apparu essentiel d’être apte à définir et comprendre les mécanismes liés au management des compétences. D’un point de vue plus pragmatique, au fil des recherches réalisées, une notion proche des besoins pratiques de l’entreprise se dessinait : le marketing des ressources humaines. D’un point de vue professionnel, il était important de proposer un exemple concret d’un cabinet d’expert en détection et valorisation des talents dans l’entreprise (le cas de DDI : Development, Dimensions International est apparu très intéressant). 1 – Le management des compétences  A- La notion de compétence : « Techniques, relationnelles, organisationnelles… les compétences ont plusieurs dimensions ; elles sont directement liées au contexte dans lequel elles s’exercent. Requis pour, au-delà de la maîtrise d’une activité, produire de la valeur, les comportements sont de plus en plus pris en compte dans la gestion du travail. Mais c’est aussi de l’implication de leurs collaborateurs qu’ont besoin les entreprises. En échange, il leur faut assurer l’épanouissement personnel. Autrement dit apprendre à gérer les talents. L’entreprise doit donc prendre en compte l’évolution du travail si elle veut assurer son avenir dans les nouvelles conditions de la compétition. »  « Dans le champ des pratiques, la notion de compétence est présentée comme un compromis entre différents acteurs ». Cette notion est une réponse opérationnelle directe à une série de problèmes pratiques. Etant issu directement d’un compromis entre acteurs opérationnels son application sur le terrain diverge de façon substantielle d’une entreprise à l’autre. « L’observation des différents modes de gestion des organisations de travail manifeste l’existence de modalités et de niveaux d’appropriation et d’intégration de la notion qui diffèrent largement d’une entreprise à une autre » […] « On trouve en effet, les différents processus de gestion des ressources humaines (recrutement, intégration, rémunération, carrière…) mais aussi la gestion des ressources humaines et d’autres fonctions de l’entreprise (stratégie, organisation du travail etc…) L’évolution de la notion de compétence peut être matérialisée par trois étapes majeures : Au début des années 80 : apparitions d’expériences novatrices axées sur « des pratiques de gestions basées sur la recherche de nouvelles compétences et l’implication des entreprises et de la formation dans leur développement ». Au début des années 90 : « institutionnalisation de la gestion des compétences et développement de méthodes de gestion centrées sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ». Dès 1995 : les pratiques se stabilisent et la gestion des compétences s’instrumentalise En 20 ans l’essor de la gestion des relations du capital humain au travail par les compétences est désormais un enjeu central pour les entreprises. Elle permet de : mobiliser un ensemble plus large et plus complexe d’exigences requises au travail (valorisation des dimensions comportementales, relationnelles et cognitives) mieux prendre en compte les exigences des systèmes productifs actuels mieux correspondre à l’évolution rapide des contenus d’emploi Elle fournit à l’entreprise les bases d’une négociation individuelle plus large que la seule référence à la qualification attestée par des diplômes. Cela dit, les enjeux économiques pour l’entreprise restent indéniables mais, plus généralement, c’est la compétitivité globale à échelle nationale qui est en cause, de même que la cohésion sociale. Ce contexte permet une meilleure adaptation de ceux qui ont besoin de travailler pour répondre à cette offre, mais peut se retourner précisément contre ces derniers : les exigences accrues dans la sélection des travailleurs et la culpabilisation permanente associée à l’exigence d’une adaptabilité permanente en sont les contreparties. B - La notion de compétence dans le champ scientifique : « Une série de questions accompagne logiquement la notion de compétence dans le champ scientifique : la dématérialisation du travail et de son analyse. La compétence a été introduite dans cette discipline pour expliquer les conduites professionnelles d’opérateurs qualifiés. L’analyse du travail est ainsi abordée en termes de processus intellectuels, et non plus de gestes ou de postures, comme pour le travail manuel. l’adaptation de l’homme au travail qui s’impose à la psychologie. Après avoir suscité des réserves, la compétence a été accueillie dans le champ de la psychologie de l’orientation où elle reflète un changement de perspectives, spécialement par rapport aux approches psychométriques. la reconnaissance des salariés préoccupe la sociologie qui constate que la compétence vient bousculer la notion de qualification et que l’usage de cette notion s’inscrit dans une individualisation de la relation salariale. la formation professionnelle à laquelle s’attachent les sciences de l’éducation. Dans les milieux de la formation, l’usage de la notion de compétence est désormais bien établi. Cette notion est notamment associée à la connaissance des processus d’apprentissage et de la pédagogie par objectifs. » Ces questions sont aussi celles des sciences de gestion. Mais ces dernières ne se limitent pas à appliquer les enseignements des sciences humaines et sociales. Elles formulent leurs propres questions, en relation avec les préoccupations d’efficacité, propres au management des entreprises. Pour elles, la compétence constitue une réponse aux enjeux économiques et sociaux du nouvel environnement économique. « A l’issu de ce tour d’horizon, apparaissent certains acquis, mais aussi des problèmes non entièrement résolus : la compétence s’inscrit dans le champ des pratiques gestionnaires : elle y est associée aux notions de performance et d’efficacité et de la transformation des systèmes productifs. cette notion est liée aux situations de travail. On ne peut parler de compétences sans évoquer les situations de travail dans lesquelles elles sont mobilisées. la compétence n’est pas une donnée que l’on peut directement appréhender, mais un construit social désignant des qualités personnelles acquises. La conceptualisation de cette notion reste cependant inachevée. Les définitions proposées par les textes apparaissent souvent, soit très proches du langage ordinaire (n’apportent rien), soit inutilisables dans les pratiques de management (formulées dans un langage trop savant) La compétence est difficile à cerner et elle est loin d’épuiser la complexité de la relation de l’homme à son travail, en particulier du point de vue de la performance. » C – Compétence et choix stratégiques : « Les approches théoriques récentes de la stratégie accordent une place essentielle à la notion de compétence, présentée comme clé du succès de l’entreprise. Désormais, celui-ci, est à rechercher davantage au sein de l’entreprise elle-même que dans le marché. L’accent est mis sur la capacité de l’entreprise à définir ses propres compétences qui lui permettront d’obtenir un avantage concurrentiel. Ces compétences peuvent provenir du capital physique (usines, équipements, finances, technologies), humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des salariés) ou organisationnel (structure, planification, contrôle, coordination, systèmes de gestion). Ces ressources constituent des compétences pour l’entreprise si elles sont précieuses, rares et durables, difficilement imitables et non substituables. La mise en œuvre du management stratégique des compétences se heurte à une différence fondamentale de conception de la compétence en stratégie et en GRH. En effet, la stratégie s’inscrit dans une approche globale de l’entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d’assurer sa performance. Il s’agit d’un processus largement tacite. Au contraire, la GRH s’efforce d’imaginer des démarches permettant d’identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires aux emplois. L’opposition marquée entre ces deux conceptions explique en grande partie le développement parallèle de la même notion dans chacun de ces deux champs, selon des logiques distinctes, et sans point de rencontre. Très peu d’entreprises semblent encore avoir pu articuler stratégie et GRH à travers la notion de compétence. La conduite de l’action dans le domaine du management stratégique des compétences se heurte aussi à la difficulté de déterminer de quelle manière et à quelle hauteur, la compétence peut contribuer à la performance de l’entreprise. » D – Relation emploi et compétences Par « relation d’emploi » on « exprime un échange entre employeur et salarié fournissant un volume et une qualité de travail en contrepartie d’une rémunération reçue pour prix de ce travail. La référence à la notion de compétence dans les systèmes de gestion des entreprises contribue à faire évoluer les règles de cet échange » […] « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour finalité de déterminer des objectifs à moyen et long termes de la gestion des ressources humaines, conformes à la politique générale de l’entreprise. Cette gestion prévisionnelle s’est dégagée de préoccupations surtout quantitatives de ses origines (gestion prévisionnelle des effectifs), pour aborder des sujets plus liés à la gestion des personnes, passant de la prévision de l’emploi à l’anticipation des compétences» […] « Les questions de classification et de rémunération des compétences sont demeurées un temps à l’écart du mouvement instaurant la gestion des compétences. La rémunération étant centrale dans le système de gestion des ressources humaines, en transformer les bases avait pu paraître risqué. Depuis quelques années, une logique de compétence émerge, axée sur la personne et sa responsabilité. Elle s’oppose à la logique de poste, faisant prévaloir la tâche et l’emploi prescrit. Bien que nouvelle, et de portée encore limitée, cette transformation renvoie à d’anciennes représentations du travail. Elle prend des formes diverses et, dans la plupart des cas, ce sont les compétences requises qui sont prises en compte, plutôt que les compétences acquises »[…] L’allocation des ressources humaines, qui concerne l’affectation des salariés dans la structure de travail, peut être réglée d’un point de vue global, au niveau de l’entreprise considérée dans son ensemble ou selon un point de vue local, au niveau des collectifs de travail. Le premier point de vue, celui du macro-management, est le domaine de services spécialisés : les services des ressources humaines. Le second, celui du micro-management, est du ressort de la ligne hiérarchique. […] « Les préoccupations des services de ressources humaines sont tournées vers la gestion de la mobilité interne des salariés. Celles de la ligne hiérarchique s’orientent plutôt vers une planification des besoins en compétences, notamment dans le cadre des structures par projets. Dans les deux cas, on relève une instrumentation de plus en plus poussée due notamment à l’utilisation croissante de l’informatique. » E – Développement des compétences dans l’entreprise « Les politiques et pratiques de développement des compétences reposent sur l’idée que les ressources humaines constituent un capital qu’il s’agit de faire fructifier dans l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes : la société prise dans son ensemble, l’individu et l’organisation qui l’emploie. » […] « La formation constitue traditionnellement le moyen privilégié de développement. Pourtant, malgré la loi de 1971, la relation formation-emploi reste problématique. Du fait du durcissement des contraintes économiques, un doute s’est manifesté sur la « rentabilité de l’investissement formation ». L’idée que le stage de formation constitue, en toutes circonstances, le vecteur essentiel du développement des compétences a été remise en cause. Les pratiques de formation s’organisent aujourd’hui davantage autour de la recherche de compétitivité et l’adaptation, à court ou moyen terme, à l’emploi. » « Dans ce contexte, l’approche compétences fait également référence aux organisations qualifiantes, notion par laquelle certaines entreprises voudraient lier efficacité économique et formation des salariés intégrée aux situations de travail qui sont supposées dotées d’un potentiel d’apprentissage. L’analyse des expériences d’organisations qualifiantes montre qu’il s’agit d’un processus de changement difficile à piloter et à pérenniser. Supposant la conjonction de conditions favorables, les organisations qualifiantes prennent la forme de dynamiques qui s’achèvent au bout d’un certain temps. Cette organisation qui réussirait à faire converger les intérêts de toutes les parties est peut-être plus un problème, un idéal à atteindre, qu’une solution, le moyen d’atteindre certains objectifs. » […] « Cette analyse souligne également le rôle éminent de la fonction d’encadrement. Le développement de la compétence apparaissant finalement beaucoup comme un processus lié à l’exercice de cette fonction. Le concept de capital humain rencontre dans son application certaines limites. De l’Etat, à l’individu en passant par l’entreprise, les agents économiques en ont des représentations quelque peu différentes. Par ailleurs, même quand il y existe une relative convergence, la relation vertueuse entre le travail productif et le travail formatif est difficile à entretenir. » En mettant en avant l’organisation du travail et le rôle de l’encadrement dans le développement des compétences, cela élargi le champ du développement des compétences à celui du management, montrant qu’en la matière les managers (DG, et encadrement de proximité dans son rôle opérationnel) constituent des acteurs clés dont le poids politique est souvent plus décisif que les caractéristiques intrinsèques de l’instrumentalisation de GRH. F – Le champ paradoxal du management des compétences Dans le champ de l’action organisée, s’expriment inévitablement des tensions, dilemmes et contradictions. Elles témoignent de la diversité des finalités des différents acteurs qui composent l’entreprise. Pourtant, le management se doit de les prendre en compte dans l’élaboration de compromis acceptables par tous et suffisamment durables. Deux tensions essentielles sont identifiées : celles entre autonomie et contrôle pouvant être analysé de diverses façons : elle peut traduire une forme de manipulation, lorsque les individus sont « contraints à l’autonomie » ou revêtir la forme d’une régulation sociale qui, associant contrôle et autonomie, met en œuvre une régulation conjointe. entre individualisation et globalisation. Cette tension traverse toute décision relative aux individus. Elle est généralement réglée par la mise en œuvre d’une segmentation de la population à gérer en catégories suffisamment homogènes pour bénéficier de traitements identiques. Selon la forme et l’intensité qu’elle adopte, la segmentation permet de prendre en compte trois niveaux distincts de compétences (individuelles, collectives et organisationnelles) Révélatrice des tensions du management des compétences et de la manière de les réduire, la segmentation est également significative des tensions qui existent à la fois au sein du champ disciplinaire des sciences de gestion, entre les sciences sociales mobilisées pour étudier la compétence, et les différents niveaux de managers chargés d’optimiser le management des compétences. Finalement « le management ne saurait se réduire à un ensemble d’outils ou de pratiques simples, copiés sur quelques entreprises excellentes ou achetés auprès de quelques « experts » et qu’il suffirait de décliner selon les différents domaines ou fonctions de l’entreprise. » […] « L’approche par les compétences aborde, de manière nouvelle, des problèmes qui ont toujours été au cœur des préoccupations du management : comment obtenir la meilleure performance de la part du personnel ? Comment contribuer au mieux à l’efficacité productive ? Comment gérer le travail pour que les hommes investissent dans les situations professionnelles le meilleur d’eux-mêmes ? » Les années 80 ont pu faire croire à une possible convergence des intérêts individuels et organisationnels, les années 90 ont montré, souvent brutalement, la primauté de la logique financière sur la logique sociale. Cette tendance s’accentue dans les années 2000 où la notion de compétence occupe une place centrale dans les discours. « Le conflit recouvre un caractère inévitable qui remet en cause le postulat de la convergence des finalités, des enjeux et des intérêts. Le management des compétences n’est pas un instrument à imposer, il est en effet plus rationnel de définir quelques principes essentiels sur lesquels on pourra s’appuyer pour conduire des démarches spécifiques, adaptées à chacun des problèmes à résoudre. » Les principes d’intégration des compétences, de leur ancrage dans un environnement économique et social élargi en tenant compte du respect d’un droit à un « engagement mesuré » de la part des individus en ayant pour finalités l’équivalence des gains pour les différents acteurs constitue le schéma global à retenir. 2 - Le marketing des ressources humaines  Les bases du marketing des ressources humaines ont été une source importance dans la conceptualisation pragmatique d’un processus exploitable de culture du talent. Après diverses recherches, la particularité de cet art réside dans un enchaînement logique de pratiques nettement développer dans l’ouvrage de Philippe Ligier. Le marketing RH est une approche novatrice de la relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer dans un premier temps puis de fidéliser des collaborateurs impliqués. Sa finalité, grâce notamment à des innovations sociales et organisationnelles, est de développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs. « Pour mener à bien une politique de marketing des ressources humaines il convient de suivre différentes étapes : Définir une stratégie d’employer appeal Bâtir un plan marketing RH Diversifier le recrutement Fidéliser et développer une relation durable Evaluer en permanence le capital humain A - Définir une stratégie d’employer appeal L’objectif de cette première étape est de connaître les forces objectives de son offre employeur, quelle que soit la taille de l’entreprise. Il est important de : Mesurer son attractivité : Evaluer sa notoriété et son image-employeur Dresser le constat d’attractivité Corriger son image et l’objectiver Définir ses métiers : Qualifier l’univers professionnel Réfléchir aux qualités requises et aux compétences Dresser une cartographie des métiers et des besoins Mettre en perspective des parcours professionnels possibles dans son organisation Introduire de la mixité et de la diversité : Réaliser sa pyramide des âges en trois dimensions (sexe, âge, expériences) Analyser les complémentarités Identifier les manques pour les anticiper Analyser le positionnement marketing RH de ses concurrents employeurs : Organiser une veille systématique Constituer une base de données Affirmer son identité Donner du sens à son histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre concrètes au quotidien Eviter le suivisme des modes Mettre en lumière ses spécificités, ses différences et leur intérêt. B - Bâtir un plan marketing RH Pour bâtir un plan de marketing RH certains éléments doivent être clairement identifiés : En terme d’attractivité et de fidélisation il est impératif de qualifier la cible directe (ou cœur de cible) puis indirecte (prescripteurs). Ensuite il est convenu de s’interroger sur ce qui caractérise l’« offre employeur » et l’argumentaire d’employeur attractif ainsi que les objectifs à court terme et à long terme en fonction de chaque public visé en dehors et dans l’entreprise. Définir son offre employeur ce qui va permettre quelque fois de mettre en exergue les faiblesses de différents thèmes et d’enrichir le contenu de cette offre. Elaborer des objectifs à court et long terme afin de sortir du cycle peu productif d’improvisation soumis à une pression à court terme trop forte. Cibler juste permet d’éviter deux risques : galvauder son image-employeur en éparpillant le cœur de cible et la perte de temps, ressources internes ou coûts externes qui rend l’entreprise incapable de traiter correctement les candidatures. L’expression des besoins. Il faut constituer une base de données comprenant les informations permettant d’opérer une première segmentation et grâce aux vecteurs de communication propres à chacun de ces segments ainsi qu’à des arguments adaptés. Rédiger des argumentaires par segments dû au fait qu’une meilleure connaissance des motivations des publics recherchés pourra se faire à travers un échantillon représentatif de ces cibles de candidats grâce à des entretiens collectifs (focus groupes). Mettre en place des outils permettant : D’impliquer l’interne (faire comprendre que le marketing RH participe à la pérennité de l’entreprise en la rendant attractive auprès des candidats et donc indirectement des clients et actionnaires) De mesurer les résultats, chaque outil doit disposer d’un indicateur de performances défini (exemple : nombre de CV qualifiés reçus puis le nombre d’embauches effectives). Décliner le plan marketing RH selon trois axes : En fonction du recrutement de futurs collaborateurs Dans l’optique de fidéliser et de motiver des « cliemployés » de l’entreprise Plus globalement, intégrer tout ce qui vise à animer et enrichir la relation entreprise - environnement – partenaires Les conditions de réussite de cette étape résident notamment dans la pédagogie employée (communiquer en interne (annonces, documents…) sur le plan MK RH et la capacité à valoriser auprès des partenaires externes les actions RH engagées (renforcer l’impact des actions MK RH et l’adhésion à ces actions en interne). Constituer des relais de prescripteurs Par le relais de l’image employeur (identifier son réseau de prescripteurs grâce notamment aux syndicats, aux associations…), l’aide à la promotion (CIO, ANPE), la presse, les clients fournisseurs, la cooptation ou le parrainage sont de formidables outils de marketing RH (voir avec les salariés eux-mêmes car chacun peut être impliqué) . Cette procédure se doit d’être formelle, aux règles transparentes, avec un suivi des candidatures adressées de la part des responsables des ressources humaines, pour tenir informé le « parrain » de la suite réservée à son action. Relais d’opinion, organismes professionnels, clients, salariés, il s’agira de construire pour chaque type de prescripteur, un plan d’action prévoyant les contacts à initier, les informations à fournir, les opérations à organiser. Il convient également d’entretenir les relations avec les écoles. En tant que richesse potentielle trop souvent ignorée, dresser une liste des filières de formation existantes des plus spécialisées pour dresser une base de données des écoles correspondant au secteur d’activité de l’entreprise. Il est intéressant d’établir celle des filières dont sont issues les différentes catégories de personnel de l’entreprise pour, éventuellement, resserrer son champ de prospection. Enfin, il est instructif d’examiner quelles sont les relations, directes ou indirectes que l’entreprise entretient ou devra entretenir avec les écoles cibles identifiées. C - Diversifier le recrutement Avant le recrutement : utiliser les campus managers (des entreprises proposent à leurs jeunes ingénieurs de devenir leurs ambassadeurs dans leur école d’origine en entretenant des contacts avec l’association des anciens élèves, en y diffusant les offres d’emploi, organisant des conférences, participant à des forums, sponsorisant des galas…), donner aux stage leurs lettres de noblesse, réapprendre l’apprentissage, l’intérim (permettant une découverte mutuelle). Choisir ses canaux de recrutement : ANPE, journaux gratuits, carte à pub, web (e-mode), radio, … Réussir une bonne annonce : acte de communication majeur, plus de flou artistique, public bien ciblé, savoir adapter son discours ne pas tomber dans les clichés d’une annonce banale, décrire le poste de façon claire et exhaustive pour aboutir à un seul objectif : une annonce dans le média adapté qui apporte un grand nombre de CV qualifiés. Accueillir : visite guidée, livret d’accueil, convivialité. « La preuve par 6 de Siemens » : les nouveaux embauchés font un premier point, qui doit rester marquant, avec leur management après 6 heures « d’ancienneté ». 6 jours après, un nouvel entretien a lieu pour identifier d’éventuels problèmes, 6 semaines plus tard, nouveau rendez-vous avec l’encadrement et le « parrain » du collaborateur. Enfin, après 6 mois, le salarié, le manager et le DRH décident ou non de continuer leur collaboration. Savoir intégrer : structurée, personnalisée, étalée sur plusieurs rendez-vous, une intégration réussie constitue la première étape de l’implication et de la fidélisation du nouveau collaborateur. Savoir accueillir, un acte de management : Le lieu, l’équipement et le matériel sont autant d’éléments valorisant La relation doit être individualisée Il importe de procéder à une visite du site, de présenter la personne aux équipes Un pot d’accueil informel humanise une arrivée toujours déstabilisante L’implication de la direction souligne l’intérêt porté au nouvel arrivé Procurer des repères : Le livret d’accueil doit être le plus attrayant possible Les journées d’intégration doivent permettre de rappeler des données essentielles, des valeurs, des règles comportementales au sein de l’entreprise. Le processus d’intégration doit être animé : travail en groupe, quiz, jeux de rôle… Il importe de présenter des exemples de carrières réussies dans l’entreprise pour matérialiser l’évolution professionnelle. Favoriser l’écoute et tous les échanges Il est nécessaire d’effectuer un bilan de l’intégration et de lister les points d’amélioration possibles. Les informations et les relations doivent être de qualité. Il est instructif de tenir compte du « rapport d’étonnement » mettant en évidence les points (positifs ou non) que l’entreprise ne voit plus. A chaque fois qu’il est possible et quand l’activité le permet, mettre le nouvel arrivé en situation de client et lui faire faire un séjour sur le terrain opérationnel s’il est destiné à occuper un poste fonctionnel. D – Fidéliser et développer une relation durable Lorsque l’on évoque la notion de fidélisation, il est essentiel de l’assimiler à la notion de motivation. Mais comment motiver les futurs collaborateurs ? Un élément parmi d’autre est la rémunération dont voici quelques exemples qui forment le « total cash » : ( La prime de participation aux fruits de l’expansion ( L’intéressement collectif ( L’épargne et l’actionnariat des salariés : Le plan d’épargne entreprise Le fond commun de placement d’entreprise L’actionnariat des salariés (stock-option, attribution d’actions gratuites, augmentation de capital réservée aux salariés…) Le compte épargne temps ( Les primes exceptionnelles ( Les bonus primes sur objectifs individuels ( Les avantages en nature (voiture de fonction ou de service…)  D’autres éléments permettent de motiver les troupes : ( En renforçant la transparence des offres d’emploi internes et de la gestion des carrières, faciliter la mobilité et l’évolution professionnelle, grâce aux NTIC. ( Reconnaître les talents et mettre à profit les potentiels, y compris en termes d’aptitudes personnelles. ( Communiquer explicitement l’ensemble des avantages de l’entreprise (par exemple : la rémunération globale) et imaginer des avantages inédits. ( Faire participer dans tous les sens du terme les collaborateurs aux résultats et à l’évolution de l’entreprise. ( Développer des politiques de formation dans un objectif de développement de carrière et donner de la visibilité au futur social. Renforcer les capacités de management des équipes dirigeantes, clé de voûte de la confiance de leurs collaborateurs grâce à une mise à disposition d’outils de communication pour leur permettre de jouer plus facilement leur rôle d’animateur d’équipe. Créer des systèmes de reconnaissance originaux et adaptés selon les salariés. Développer un dialogue permanent avec chaque collaborateur et fixer des rendez-vous formalisés d’expression comme l’entretien annuel d’évaluation. Finalement voici le carnet de bord de la fidélisation : Offrir un travail et des missions variés et motivants, poussant à se dépasser. Permettre à chacun, quel que soit son âge, de développer en permanence ses compétences et son autonomie à travers des formations qualifiantes. Favoriser l’implication et l’engagement sur des projets par-delà la seule appartenance. Veiller à une rémunération stimulante et liée à des objectifs. Organiser le transfert de savoir-faire entre générations, dans une logique de diversité et de complémentarité. Transformer les managers en coach. Prendre en compte l’individu et ses besoins, derrière le collaborateur. Introduire la notion de rémunération globale, adaptée à chacun. Multiplier les possibilités d’aménagement du temps de travail. Mettre en place des services personnels aidant chacun à mieux gérer son quotidien. Faciliter l’expression et la participation de tous pour innover, trouver des solutions, progresser ensemble… Connecter l’entreprise sur des questions sociétales. Promouvoir des valeurs tangibles dans la vie de tous les jours dans l’entreprise. Se montrer imaginatif dans la mise en œuvre des conditions de travail et de communication, notamment à travers les nouvelles technologies… E - Evaluer en permanence le capital humain La mesure de la satisfaction des employés porte le plus souvent sur la qualité de la communication interne. Les indicateurs internes les plus pertinents aux yeux des professionnels sont : L’Evolution des effectifs (79%) L’Evolution de la masse salariale (68%) Les postes non pourvus (32%) Les départs non souhaités (26%) Le taux d’absentéisme (23%) Le coût de la fonction RH (21%) Le taux de turnover (19%) Nombre de jours de grève (9%) En complément des enquêtes d’opinion collective il serait pertinent de stimuler l’auto évaluation par des études miroir. Elles aideraient à mesurer le chemin à parcourir en interne pour mieux satisfaire aux objectifs et à définir les actions à mener pour parvenir au niveau de qualité voulu (forme : question en ligne auto administrées pouvant être comparées au référentiel de l’entreprise). Il est important également que chacun participe à l’innovation sous toutes ses formes notamment sociale (rémunération…) et par la même redynamiser le dialogue social qui peut être un élément fédérateur. Le changement de temps et d’espace est intéressant à développer (horaires variables en fonction de l’activité de l’entreprise mais surtout pour faire correspondre ces impératifs avec les souhaits du salarié). Ceci s’accompagne notamment de l’essor du télétravail (impliquant plus de confiance attribuée aux salariés). La gestion prévisionnelle des évolutions de carrières en facilitant le départ des salariés peut être un excellent outil (rassurant le salarié). Les congés sabbatiques ou le multi-salariat (« échange durant un temps des collaborateurs qui ont ainsi l’opportunité d’élargir leur champ de vision et d’en faire bénéficier leur entourage professionnel) font d’ailleurs déjà partie du paysage quotidien des PME et autres entreprises. Les notions de développement personnel et professionnel passent par la cohérence de l’apprentissage du management de projet et la régularité de bilans de compétences permettant de rendre confiance au salarié en lui assurant une meilleure visibilité de ses forces et faiblesses. A noter que le transfert des compétences est une notion clé à compléter par du coaching et de l’outplacement. » D’après le directeur du centre de recherche du groupe ESCEM (ESC de management) les critères permettant de caractériser les systèmes socialement performants sont les suivants : Existence de plans de carrière intéressants Politique de formation mise en place dans l’organisation Prise en compte des performances individuelles Sécurité de l’emploi Souci de faciliter la participation des salariés (initiatives, décisions) Gestion des emplois et des qualifications Participation financière aux résultats  « Il faut à l’entreprise une performance financière minimale, c’est elle qui va conditionner un certain niveau de pratiques sociales. On peut difficilement envisager un comportement citoyen sans un certain degré de profit. Mais par ailleurs, le management ne ignorer la synergie positive qui existe entre performance sociale et performance financière. » 3 – Le modèle de DDI  Un modèle, lors de mes recherches, a particulièrement attiré mon attention : le modèle DDI : il reprend en 5 étapes des éléments de méthodologie de culture du Talent notamment concernant la phase de détection (plus de précisions intéressantes figurent en annexe) : Cibler et répondre à la problématique business Beaucoup de solutions RH se concentrent sur le « comment » en oubliant le « pourquoi ». Comme tout investissement, un projet RH doit partir d’une problématique business et d’une analyse de rentabilité claires. Définir les responsabilités de tous les intervenants - L’équipe dirigeante (définition des priorités économiques et soutien) - Les participants concernés par l’action (comportement attendu) - Celles et ceux qui participent à la mise en œuvre (échéancier/objectifs budgétaires) Des évaluations périodiques du rendement au regard des fonctions attribuées sont rattachées à cette mise en œuvre. En effet, ce sont bien les hommes - et non les systèmes ou les logiciels - qui conduisent aux résultats. Développer les compétences de chaque intervenant clé Trop de projets RH échouent, non parce que le contenu ne répond pas aux besoins des publics cibles, mais parce que l’appui des managers internes a été sous estimé. Or, il ne peut y avoir de résultat sans compétences des responsables du projet. Aligner les systèmes pour renforcer les comportements souhaités Le succès d’un projet RH dépend de l’alignement de plusieurs composantes : ( Sélection/Promotion des meilleurs talents ( Rémunération des bons comportements ( Reconnaissance des comportements gagnants ( Information/Technologie appropriée à la réussite du projet Prévoir des mesures pour évaluer les résultats souhaités La majorité des projets RH privilégient des critères liés à la mise en œuvre, tels que le nombre de participants formés et leur satisfaction ou le simple turnover pour mesurer la fidélisation du personnel. Des mesures clairement définies permettent de répondre à des questions très importantes comme « Pourquoi faisons-nous cela? » et « Avons-nous réussi? ».  PARTIE II  A - Méthodologie Les outils : 1 – La recherche documentaire Capitaliser un maximum d’informations sur le sujet de façon aléatoire et générale, logique de volume et survol du domaine concerné. Lecture de deux ouvrages de références dans le domaine du marketing des ressources humaines et du management des compétences, logique de valeur, apports théoriques et élargissement puis recentrage de la réflexion. Etablir une nomenclature claire et mettre en place des critères de sélection de l’information, logique de cohésion, ordonner la pensée et évaluer le rapport entre problématique et informations obtenues et requises. Classer les données par pertinence en fonction des différentes sources : degré d’actualité, importance, profil, stratégie de l’entreprise concernée, expérience, parcours et notoriété de l’interviewé, fiabilité de la source ou du support, apports directs ou non à la réflexion L’intérêt est de parvenir à une sélection pertinente de l’information pour ne conserver que les éléments clés permettant de progresser dans la réflexion, logique d’intégration des informations Synthétiser l’ensemble de l’information acquise et l’adapter au modèle de réflexion de base pour le faire évoluer et l’assimiler dans le support final : Quelle formePourquoiSources d’informationsCritères de classementArticlesInformations actualisées prenant en compte les variables conjoncturelles récentes, sources variéesBibliothèque Universitaire, Archives, Librairies : Presse spécialisée : GRH, Management, Chalenges, Expansion, Eyrolles, Problèmes économiques, Marketing,… Date Contenu AuteurSites Sources hétérogènes larges et étalées géographiquement et temporellement Fiabilité à confirmer grâce à Hexalead (logiciel) Accessibilité et réactivité de l’information intéressante Confort d’utilisation élevé mais limité par les Copyrights Sites de presse généralistes en économie, finance, informatique, ressources humaines et management des compétences Sites spécialisés en : Management des compétences gestion des RH gestion des performances Talents dans l’entreprise Laboratoires de recherche Quantité et qualité des informations présentes sur le site Dernière mise à jour Nombre de connexions Qualité de référencement Ouvrages Thèses MémoiresQualité de réflexion plus poussée Exhaustivité des thèmes abordés Dimension de recherche et expertise convenant au travail de recherche de ce type de mémoire Vision globale du niveau de réflexion actuel sur un thème précis Bibliothèque universitaire, Archives, Sites spécialisés Actualité du document Notoriété de son auteur Densité et qualité de la rechercheInterviewsRecueillir sur le terrain des propos d’experts Permet de cibler l’information précise à développer Dépasser constamment le cadre du sujet pour élargir les pistes de réflexion Le réseau personnel Le réseau issu des expériences professionnelles précédentes Experts reconnus dans la littérature contactés directementCanaliser le flux d’informations Intérêts perçus lors de l’interviewOffre des cabinets spécialisésPermet d’appréhender les offres de spécialistes directement et de pouvoir les comparer entre elles Pouvoir évaluer le niveau de prise de conscience de l’importance de la culture du talent et la part qu’elle occupe dans l’offre totaleInternet : Moteur de recherche Sites de discussion Notoriété du cabinet Son efficacité marchande (consultation de ses résultats sur les sites société.com ou Kompass Les premières pistes : Interviews de professionnels de la fonction RH ayant une grande expérience terrain et théorique, notamment au sein d’Entreprise et Personnel (regroupement d’experts ayant ce type de profil) Contacter les auteurs d’articles évoquant les imbrications existantes entre le Talent, son développement au sein de l’entreprise et son aboutissement : la performance. (Journaliste de l’Expansion, Etudiant en doctorat de Ressources Humaines et sociologie) Développer et diversifier au maximum la bibliographie en terme de sources, de profils d’auteurs, d’éditeurs, de dates de parution et de thème directement liés ou complémentaires. 2 – Les outils informatiques  Sources / OutilsIntérêtCopernic Agent Professional Méta moteur performant classant les sources par pertinence, et cadre 18 moteurs de recherches Copernic summarizer Logiciel permettant de paramétrer des critères précis pour synthétiser une grande masse d’informations Kartoo Méta moteur mettant en avant des liens existants entre différentes notions, permet d’élargir le champ de rechercheExalead Moteur de recherche permettant par son volet de gauche d’identifier d’autres liens intéressantsHoaxkiller Logiciel permettant de vérifier la fiabilité des sources sélectionnées Lexis – Nexis (accès par l’ESC Amiens) Grande base de données d’articles francophones et anglophones pouvant être trier par jour mois année et en fonction d’une recherche avancée Le LIPSOR et 3IE-EPITA Logiciel de prospective permettant d’apporter des réflexions sur l’avenir de certain critère (utilisation assez complexe au niveau du paramétrage) Presse écrite et leurs sites : Le monde, Les échos, Le journal du net, L’expansion, Challenge, Problèmes économiques (écrite) Comparer et actualiser des informations rarement douteusesTopgist Volet de droite permettant d’identifier d’autres liens intéressantsVivisimoMoteur de recherche denseDVD Diane (par l’ESC), société.com et Kompass Outils permettant d’avoirs les informations financières et comptables officielles et détaillées des sociétés étudiées Google, Yahoo, Hotbot, alltheweb, inclus dans Copernic Agent Professional : Voilà, Altavista, Lycos, MSN et AOL notamment Moteurs de recherches, annuaires et site portail d’actualités capitalisant une grande masse d’informations nécessitant un retraitement par la suite pour permettre une analyse performante Groups.Yahoo et groups-beta Google Permet d’identifier des forums et groupes de discussions relatifs à un thème précis Firefox Permet, par ses fils RSS de disposer quotidiennement des informations clés des sites sélectionnés  3 – La mise au point d’un questionnaire à administrer aux experts Tout l’enjeu de cette démarche résidait dans la qualité du support employé en terme de fond et de forme. La précision des questions semi directives, le panachage entre questions à rédiger et case à côcher, permettre de balayer l’ensemble du concept et des objectifs de collecte d’informations en moins d’une demi heure. Par ailleurs ce guide d’entretien n’est qu’une trame lors des rencontres avec un expert. Tout le défi résidait dans la canalisation d’une somme importante de savoirs. Ayant des avis très prononcés et détaillés sur l’ensemble des éléments composant la culture du talent, ce support permet sensiblement de ne pas s’éloigner du sujet principal. A cette occasion, il convient de renouveler des remerciements aux experts ayant pris le temps de se pencher sur ce thème. Message type Actuellement en dernière année à l’Ecole supérieure de commerce d’Amiens, je réalise un mémoire de recherche ayant pour thème général le rapport entre talent et performance. Ma problématique de mémoire se présente ainsi : de la détection des talents (en tant qu’individus détenant certaines compétences) vers une culture des talents ? L’idée de base réside dans l’intégration de la notion de détection dans un processus plus large prenant en considération la détection, l’attirance, la formation et la fidélisation de talents dans toute entreprise soit : développer en interne une culture du talent. Cette notion de culture de talent n’est pas systématiquement appréhendée dans son ensemble dans la littérature actuelle. Afin de mener à bien mes recherches il m’est apparu essentiel de récolter et analyser les points de vues éclairés de professionnels des ressources humaines. Vous remerciant de l’intérêt que vous porterez envers ce thème qui nous concerne tous et aux questions qui vont suivre, je vous reconfirme l’importance de vos réflexions dans le cadre de mes recherches Vous serez bien entendu informés du traitement et de l’analyse qui découlera de cette étude. Merci d’avance, Cordialement, Bruno rafa Esc 3 Amiens Questionnaire relatif au thème : de la détection des talents vers une culture des talents nom : fonction : entreprise : date :  Concernant le processus : Le processus détection - attirance – formation (intégration à la culture d’entreprise) - fidélisation des talents dans les entreprises vous semble-t-il : (1 le mieux et 5 le moins bien) Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5CompletLogiqueSynthétiqueSimplisteTrop formelInexploitable dans la réalitéDémodéAutres :  Quelle(s) étape(s) devrait-on ajouter / retirer à ce cycle ? Concernant la détection des talents : Selon-vous la détection des talents en interne et en externe est : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseUn moyen de motivation / pression pour les salariés de l’entrepriseUne assurance pour le renouvellement des générationsUne activité à sous-traiterUn effet de modeUn investissement aux résultats incertainsUne perte de temps Autres : Connaissez-vous des méthodes particulières de détection des talents ? Utilisez-vous ces pratiques actuellement ? Si oui, pour quelles raisons ?   Pour vous, quels sont les cabinets spécialisés dans la détection de talents (headhunters) les plus performants ? D’après votre expérience, la capacité d’un recruteur à détecter des talents est : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une qualité innéeLe fruit de l’expérienceNécessite une formationAutres : Existe-t-il des formations de détection de talents ? En avez-vous déjà suivi ? Si oui, auprès de quel(s) organisme(s) ? Selon-vous, la détection des talents ne concerne-t-elle que les hauts potentiels ou peut-elle s’appliquer à l’ensemble des échelons hiérarchiques d’une entreprise ? Concernant l’attirance des talents : Selon vous, l’attirance des talents est : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseUn moyen de motivation et d’aide à la décisionUne assurance pour le renouvellement des générationsUne activité à sous-traiterUne preuve de dépendance envers certaines compétences raresUne mode limitant le pouvoir de négociation de l’entrepriseUn investissement aux résultats incertainsUne perte de temps Autres :  Quelle(s) pratique(s) favorise(nt) l’attirance des talents dans l’entreprise ? Utilisez-vous ces pratiques actuellement ? Si oui, pour quelles raisons ?   Votre entreprise exerce-t-elle une méthodologie particulière dans l’attirance de talents ? D’après votre expérience, existe-t-il des limites bien définies dans l’attirance des talents (légales, en fonction de la culture d’entreprise, morales…) ? La négociation relative à l’attirance des talents dans l’entreprise est-elle nécessairement du cas par cas ? Existe-t-il des éléments formalisés dans l’attirance des talents ? Concernant la formation des talents : Selon vous, la formation des talents est : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseUn moyen de motivation et d’aide à la décisionUne assurance pour le renouvellement des générationsUne activité à sous-traiterUne preuve de dépendance envers certaines compétences raresUne mode limitant le pouvoir de négociation de l’entrepriseUn investissement aux résultats incertainsUne perte de temps Autres :  D’après vous, est-il préférable de former à l’interne les talents (permettant de les façonner en fonction de la culture de l’entreprise) ou de recruter des profils déjà confirmés (permettant de profiter de synergies de compétences) ? Quels sont vos modes d’intégration des nouveaux talents aux niveaux : Des supports internes (tutorat, parrainage, promotion des nouveaux embauchés, sessions d’intégration…) Des supports externes (faire appel à des organismes privés, cabinets de formation…) Concernant la fidélisation des talents : Pour vous la fidélisation est : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5L’étape qui justifie les investissements préalables, un juste retour des chosesUn moyen de motivation indiscutableUne assurance pour le renouvellement efficace des générationsUne activité impossible à sous-traiterUne prise de risque (par rapport à l’investissement initial)Un moyen de pression supplémentaire sur le nouveau talentUn investissement aux résultats incertainsUne perte de temps compte tenu du nombre de nouveaux talents disponibles sur le marché de l’emploiAutres :  La fidélisation implique-t-elle nécessairement : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Des motivations salarialesDes avantages en nature Un plan de carrièreUn CDILa possibilité de suivre des formations La possibilité de partir à l’étrangerDes modes de rémunérations divers : stock option, intéressement,…Autres : Quelles limites peuvent intervenir dans la fidélisation des nouveaux talents (concurrents, financières, légales,…) ? Concernant la culture du talent Au cours de votre parcours professionnel avez-vous déjà entendu parler de la notion de « culture du talent » en tant que processus ? Si oui, à quelle occasion ? Selon vous, quelle(s) entreprise(s) illustre(nt) au mieux l’application de ce type de processus ? Pensez-vous que votre entreprise l’applique ou tend à sa mise en place ? Finalement, qu’inspire pour vous la notion de culture du talent aujourd’hui ? remarques diverses 3 – Le traitement de l’information Il découle de cette logique de méthodologie, une nécessité de traitement de l’information. Les formations préalablement suivies mettent à disposition différents outils : SPSS, SPAD, Word Mapper…qui permettent de disposer de tableau, graphique et synthèses complètes aidant grandement à analyser exhaustivement les résultats obtenus. L’enjeu était de sélectionner l’outil adéquat et d’en optimiser l’utilisation. Le traitement des informations reçues a permis de recouper plusieurs tendances généralistes en rapport au thème global (Talents et Performances) puis de les sous segmenter en fonction des différentes phases préalablement définies. Le traitement de l’information est une étape cruciale dans une optique d’analyse de grande masse de données. Il rationalise les étapes de collecte préalable. La masse d’informations reçue notamment lors des entretiens d’experts est traitée dans la partie qui suit. Le défi était d’être apte à retranscrire les grandes tendances perçues lors de ces rencontres (une dizaine au total) pour en faire ressortir les idées forces. Par ailleurs, le traitement de l’information permet d’aiguiller clairement les grands axes d’analyse de résultats constituant la partie III. B - Détails du processus opérationnel de la culture du talent  1 - Résultat des entretiens d’experts  A - Concernant le processus Concernant la perception du processus détection – attirance – formation – fidélisation, les impressions globales sont : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5CompletXLogiqueXSynthétiqueXSimplisteXTrop formelXInexploitable dans la réalitéXDémodéXAutres : Utile et indispensable Les étapes selon eux à ajouter : Une phase Développement (mise en situations progressives en complément de la phase d’intégration) En amont : l’identification et le recueil des besoins : de quelles compétences, de quels profils l’organisation aura-t-elle besoin dans quelques années ? Etablir un plan de prospective RH. Réflexion préalable sur les objectifs du processus puis de mettre à disposition des outils de contrôle permanent de la pertinence et l’efficience du processus L’ensemble des experts interrogés semble se raccorder au fait que ce modèle est partiellement incomplet, certaines étapes devant être soit plus détaillées soit ajoutées. Par contre ce modèle leur est apparu logique et non simpliste, informel ou démodé. Cependant son opérationnalité ne leur est pas parue évidente. Certains ont tenu a insister sur l’utilité indispensable de ce processus en terme de marketing de ressources humaines. B - Concernant la détection des talents : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseXUn moyen de motivation / pression pour les salariés de l’entrepriseXUne assurance pour le renouvellement des générationsXUne activité à sous-traiterXUn effet de modeXUn investissement aux résultats incertainsXUne perte de temps XAutres : Ils sont tous quasiment unanimes sur l’idée qu’il ne faut pas sous-traiter la détection des talents qui représente, pour eux, une étape vitale pour la pérennité de l’entreprise. Cette activité ne constitue absolument pas une perte de temps et n’est sûrement pas un effet de mode mais un outil. Ils s’accordent également sur le constat qu’elle peut constituer un moyen de pression et de motivation sur les salariés déjà présents dans l’entreprise incités à se dépasser pour échapper à la concurrence et aux turnovers internes parfois très fréquents en fonction du secteur présentant des évolutions de savoir-faire régulières à intervalles relativement courts (nouvelles technologies par exemple). Par ailleurs, ils ne sont pas convaincus des garanties de renouvellement de génération en interne que la détection peut engendrer, ni sur la réelle rationalité des investissements en capital humain engagés. La détection des talents est pour les experts une étape indispensable, un moyen de préparer l’avenir de la société mais approximative. Concernant les méthodes particulières de détection les plus souvent citées on retrouve : L’évaluation des performances, les assessment centers, les 360°, la mise en situation sur des projets spécifiques et la mise en situation progressive. Pourquoi adopter ces pratiques ? Car déconnectées du contexte opérationnel, ces méthodes permettent de prendre du recul et d’avoir une évaluation plus objective. Permettent de s’assurer du plan de succession des postes clés Apportent une réflexion au développement des collaborateurs Ont fait leurs preuves Les exemples de cabinet de chasseurs de têtes revenant fréquemment sont : Egon Zender et Russel Reynolds. Mais selon un expert : « le problème de ces cabinets est précisément de ne pas s’attacher à la détection des potentiels mais bien plus d’essayer de transposer des expériences similaires d’une entreprise à l’autre ». La capacité d’un recruteur à détecter des talents est selon eux : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une qualité innéeXLe fruit de l’expérienceXNécessite une formationXAutres :Liée à sa connaissance : de l’entreprise (sa stratégie, ses métiers, sa culture, son niveau d’exigence) et des hommes (leurs aspirations, souhaits, contraintes en terme de mobilité) Basée sur sa compétence personnelle Confortée par l’utilisation d’outils spécifiques (ex : assessment centers) D’après eux ils n’existent pas de formations typiques de détection des talents, si formations il y a (probablement), elles sont essentiellement axées sur les outils de détection. Concernant les cibles exclusivement « hauts potentiels » ou non de la détection des talents : Elle peut s’appliquer à tous les niveaux. Dans la réalité, l’approche se focalise sur les « high po » mais elle devrait concerner l’ensemble de la population. Notamment dans la mesure où les hauts potentiels sont amenés à bouger plus vite, les personnes occupant des postes clés (pas nécessairement les hauts niveaux hiérarchiques) devrait également être ciblées. C – Concernant l’attirance des talents : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseXUn moyen de motivation et d’aide à la décision XUne assurance pour le renouvellement des générations XUne activité à sous-traiterXUne preuve de dépendance envers certaines compétences rares XUne mode limitant le pouvoir de négociation de l’entreprise XUn investissement aux résultats incertainsXUne perte de temps XAutres :  La démarcation est assez nette entre les arguments pour et contre. L’attirance des talents est un élément clé pour l’entreprise, pour sa survie et son utilisation comme outils de motivation et d’aide de prise à la décision. Il est clair, pour les personnes interrogées, que cette activité doit être réalisée par l’entreprise elle-même, qu’elle ne limite pas son pouvoir de négociation par rapport aux « cliemployés », qu’elle ne constitue sûrement pas un perte de temps et que les investissements engagés peuvent être porteurs. En outre, ils ne se départagent pas au sujet de l’assurance d’un renouvellement de générations ni sur la dépendance que cette étape implique par rapport à certaines compétences ciblées. En effet, attirer les talents ne leur assure pas nécessairement un pouvoir de négociation imposant mais parallèlement, l’entreprise ne dispose pas de garanties quant au turnover indispensable de certaines fonctions qui s’imposera notamment dans un avenir proche. Les pratiques favorisant l’attirance des talents dans l’entreprise : Une communication pertinente (contenu et supports appropriés) sur les performances, les valeurs et les perspectives de l’entreprise en direction des cibles clairement identifiées. La politique de rémunération avec l’ensemble des avantages qu’elle peut impliquer  La mobilité interne et donc les possibilités d’évolution de carrière dans une même entreprise et de formations qualifiantes en interne. La culture de l’entreprise et notamment l’équilibre qu’elle peut proposer entre vie professionnelle et privée (notamment pour les mères de famille) L’image de l’entreprise dans le secteur d’activité (leader, dynamisme, challenger conquérant…) La qualité et la réputation de son mode de management Une approche amont auprès des étudiants des grandes écoles et universités par l’intermédiaire notamment des campus manager  La plupart de ces pratiques sont utilisées par les experts interrogés pour recruter les profils recherchés, attirer les candidats de valeur au sein de l’entreprise et si possible les fidéliser. D’un point de vue pragmatique, les entreprises auxquelles appartiennent les experts exercent certaines méthodologies particulières dans l’attirance des talents : La participation aux jurys d’examens Le contrôle des références Les partenariats avec les grandes écoles Les politiques interne de stage / apprentissage / alternance Plus classiquement, les annonces presse Les chasseurs de têtes La cooptation Le réseau relationnel pouvant être une source très importante de talents Remarque : selon un expert : «  cette étape se joue essentiellement lors des entretiens de recrutement. La politique « école » n’est pas franchement développée mais pas vraiment nécessaire non plus car « l’entreprise Y » en soi étant suffisamment attractive » Au niveau éthique ou légal, certaines limites peuvent-elles être identifiées en rapport à l’attirance de certains talents ? Il convient d’être essentiellement attentif à l’équité interne afin d’être suffisamment attractif sans créer de frustrations internes. Il faut absolument éviter les sur-promesses et les passe-droits. [Selon l’un des experts cependant, il n’existe aucune limite…] Les négociations relatives à l’attirance des talents est généralement du cas par cas. Elles se doivent d’être encadrées afin des respecter l’équité mais dès que le profil est convaincant, elles ne peuvent être qu’individuelles. D – Concernant la formation des talents : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Une étape vitale pour l’entrepriseXUn moyen de motivation et d’aide à la décisionXUne assurance pour le renouvellement des générationsXUne activité à sous-traiterXUne preuve de dépendance envers certaines compétences raresX (écart type très important)Une mode limitant le pouvoir de négociation de l’entrepriseXUn investissement aux résultats incertainsXUne perte de temps XAutres :  La formation est pour l’ensemble des personnes interrogées l’étape clé de dynamique de l’entreprise et un bon outil de motivation et d’aide à la prise de décision. Cependant, ils sont également unanimes sur le risque que présente ce type d’investissement et que cette activité peut être sous-traitée sous certaines conditions, en fonction des besoins, en faisant appel à des organismes spécialisés. Il est clair pour eux que former n’apporte aucun pouvoir de négociation au bénéficiaire et ne constitue pas une perte de temps vu son utilité stratégique. Ils ne se coordonnent pas du tout, par contre, sur le fait qu’elle puisse influer sur les dépendances de l’entreprise envers des compétences rares. En effet, certains pensent que le fait de former les talents peut leur permettre de développer des compétences dont l’entreprise peut en dépendre. D’autres affirment que tout talent est apte à assimiler des compétences relativisant son caractère indispensable. L’alternative former à l’interne les talents (les façonner en fonction de la culture de l’entreprise) ou recruter des profils confirmés (synergies de compétences) a donné lieu aux réponses suivantes : La formation interne paraît plus pertinente dans la mesure où les possibilités de fidélisation, de mise ne place d’un plan de carrière, sont plus réalisables. Ces deux solutions ne sont pas exclusives l’une de l’autre, ces deux approches se complètent. « La mixité entre les deux est importante dans la mesure où trop de culture peut parvenir à un « clonage » des personnes qui ne favorise pas l’innovation. » Les supports internes d’intégration des nouveaux talents pour les entreprises visitées sont centrés sur les sessions d’intégration, une période de formation pour les nouveaux managers, les tutorats, les suivi commun manager et DRH. Dans les cas étudiés, il n’y a pas appel aux supports externes (organismes privés, cabinets de formation…) excepté le suivi du consultant en recrutement le cas échéant. E – Concernant la fidélisation des talents : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5L’étape qui justifie les investissements préalables, un juste retour des choses XUn moyen de motivation indiscutableXUne assurance pour le renouvellement efficace des générationsXUne activité impossible à sous-traiterX (écart type très important)Une prise de risque (par rapport à l’investissement initial)X (écart type très important)Un moyen de pression supplémentaire sur le nouveau talentX (écart type très important)Un investissement aux résultats incertains XUne perte de temps compte tenu du nombre de nouveaux talents disponibles sur le marché de l’emploiXAutres :  Les résultats obtenus prouvent la démarche rationnelle dans laquelle se situe le processus dans la mesure où la fidélisation recouvre un investissement justifié même si incertain et un bon moyen de motivation pour les nouveaux collaborateurs. Elle ne constitue logiquement aucunement une perte de temps, et assure plus ou moins le renouvellement des générations de part l’incertitude qu’elle recouvre. Par contre, les experts sont très partagés quant aux différents effets de la fidélisation. D’une part ils se trouvent très disparates en rapport à la sous-traitance ou non de la fidélisation des talents (faire appel à un organisme extérieur peut être profitable à moyen et long terme mais empêche l’entreprise d’y apposer sa marque), partagés entre dépendance, regrets potentiels à l’avenir et possibilités de pleinement façonner le Talent, les risques encourus n’inspirent pas des impressions homogènes. Enfin, le fait de fidéliser de nouveaux talents peut leur imposer plus de pression dans la mesure où l’entreprise a exprimé clairement le grand intérêt qu’elle leur témoigne. Le degré d’exigence de l’entreprise est à la hauteur de la considération qu’elle leur porte. La fidélisation implique-t-elle nécessairement : Point de vueEchelle + - 1 2 3 4 5Des motivations salarialesXDes avantages en nature XUn plan (ou perspectives, à nuancer) de carrière XUn CDIXLa possibilité de suivre des formations XLa possibilité de partir à l’étrangerX (écart type très important)Des modes de rémunérations divers : stock option, intéressement,…XAutres :une individualisation Le listing des avantages fait ressortir une multitude d’avantages pécuniaires. Mais des variables autres jouent un rôle conséquent dans la phase de fidélisation des talents. D’après les experts consultés, la possibilité de mettre en place un plan de carrière, l’assurance d’un CDI et l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences distinctives par le biais de formations (inter ou intra entreprise) passeraient (légèrement) devant les motivations salariales (et modes de rémunérations complémentaires). A priori savoir vers quels postes le talent peut postuler à terme, en toute sécurité par un contrat à durée indéterminé en suivant ponctuellement des formations complémentaires est un contexte idyllique pour les salariés. Selon les experts, et les entreprises a fortiori, l’option promise de pouvoir partir à l’étranger peut constituer largement ou aucunement un critère fort de fidélisation, en fonction également du projet de carrière ou de formation du talent concerné (contexte recouvrant du cas par cas). Quelques limites sont identifiées concernant la fidélisation des nouveaux talents : L’équité interne, en cas de favoritisme le climat de l’entreprise peut en être affecté (jalousie, réclamation d’homogénéisation des privilèges…) Des demandes individuelles excessives peuvent également être un obstacle à une fidélisation durable. Il est important de délimiter clairement le pouvoir de négociation de chaque partie. Cerner rapidement et exhaustivement les stratégies de vie personnelle. Le marché externe, en fonction des offres présentes sur le marché, proposées aux talents de niveaux comparables qui peuvent servir de référentiel de négociation aux talents potentiellement volatiles. Les propositions salariales ou autres modes de motivations plus attractifs ailleurs. Des candidatures internes sur lesquelles le candidat n’est jamais retenu (frustration, sentiment d’injustice, de manque de confiance provenant de l’entreprise) Le sentiment de ne plus pouvoir évoluer dans l’entreprise. F – Concernant la culture du talent Au cours de leur parcours professionnel les experts consultés ont plus ou moins été en contact avec des outils assimilables à la culture du talent. « Il y a une notion de pépinière chez « l’entreprise X » qui est mis en place essentiellement aux Etats-Unis. » « Au cours de formations à la gestion des ressources humaines. » « J’ai plus entendu parlé de management des talents » Quelles entreprises illustrent le mieux l’application de ce type de processus ? Typologie : Les entreprises placées dans un secteur concurrentiel (a contrario, une entreprise en situation de monopole a moins de raisons), confrontées à des défis importants (stratégie, changements d’organisation, fusion etc…) Des exemples : AGF, l’Oréal, Crédit Agricole, Renault, Danone, General Electric, IBM,…et d’autres grands groupes internationaux. Votre entreprise applique-t-elle ou tend-elle à mettre en place une logique de culture du talent ? « Oui, mais davantage à un niveau local (pays) que réellement internationale » « La démarche existe pour les cadres à partir d’un certain niveau de compétence et de responsabilité » « Aucunement au niveau français » Finalement que vous inspire la notion de culture du talent : « Que pour indispensable qu’elle soit il faut veiller à ne pas exacerber les démarches individualistes au détriment d’un collectif et d’une certaine cohésion sociale » « Une attention plus particulière encore aux personnes, qualité ou temps plus difficile à apporter en pratique étant donné la lourdeur de certains processus mis en place actuellement dans les grandes entreprises. » « Une activité primordiale impliquant les services DRH mais aussi les managers et dont la portée (effets sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise) doit être mesurée. » « La culture « talent » trouve sa place dans une approche individuelle des ressources humaines. Elle ne doit pas occulter une approche plus collective de la performance »  PARTIE III  Analyse et critique des résultats de la deuxième partie concernant le processus A - L’évolution d’un modèle  Ci-dessous le premier schéma établi concernant les variables à prendre en considération pour une prise de conscience et mise en place progressive d’une culture du talent dans l’entreprise :       Premier schéma issu des premières recherches personnelles Devenant progressivement le schéma plus pragmatique et complet suivant :      B – Critiques et remarques : Le schéma ci-dessus permet de conceptualiser rapidement l’ensemble du processus et les données principales de chaque étape à retenir. Il est important de noter les différents ajouts qui nuancent nettement les propos établis dans la première partie de ce mémoire. En y additionnant des témoignages terrains et des réflexions plus théoriques sur le thème, un nouveau processus s’en dégage plus exhaustif et répondant de façon plus pragmatique aux exigences et contraintes des entreprises. Bien que complet, ce processus est cependant idyllique. Sur le terrain, aucune entreprise ne prend en considération l’ensemble du problème de façon aussi globale et formalisée. Les raisons pratiques sont relativement simples : d’une part les coûts engendrés par ce type de processus, s’il était suivi scrupuleusement dans son intégralité, semblent très élevés si l’on se place dans une optique à court terme. Les décideurs assimileraient l’investissement en capital humain à l’image d’un pari risqué ; par ailleurs les directions RH pressées par des objectifs à courts termes (pression actionnaires, hiérarchies…mais aussi projets de carrière personnels des DRH visant à changer d’entreprise tous les cinq ans par exemple…) ne peuvent cautionner un reformatage global de leur processus de recrutement, nécessitant de plus un temps d’adaptation qu’elles ne peuvent se permettre dans une majorité de secteurs d’activités. Il convient de démontrer aux entreprises que le laps de temps que constitue la mise en place de ce processus de manière formelle, durable et reconnaissable par l’ensemble des collaborateurs est une étape finalement faiblement risquée du fait de l’apport des nouveaux talents dans une entreprise en terme de productivité, d’innovation et de motivation, optimisant l’utilisation du facteur travail à moyen terme. Ce processus n’a pas une portée internationale réelle, or, la conjoncture géopolitique actuelle nécessite la mise en place d’un processus plus large et flexible (élargissement de l’UE, émergence de nouveaux marchés et donc de nouvelles compétences disponibles mais aussi concurrentes, délocalisations nécessitant une adaptabilité de la politique RH « multiculturelle »…). D’où le besoin de mettre en place un outil complémentaire de gestion de ce processus. Peu de PME peuvent a fortiori mettre en place ce type de processus global. En terme de besoins de GRH, totalement divergents des besoins d’un grand groupe et de moyens mis à disposition. D’autres étapes pourraient notamment être ajoutées. En amont, avec la mise en place d’un partenariat intense avec les organismes de formations intermédiaires (bac + 2 et 3) qui assureraient l’aiguillage « à la racine » des nouveaux talents. En aval, en optimisant les relations avec les collaborateurs en fin de carrière (gestion des parrainages, visites sur d’autres sites de l’entreprise afin de communiquer et partager l’expérience acquise, formations / interventions dans les Ecoles et universités, départ en retraite anticipée…) Ce processus appelle par conséquent les experts à une remise en cause de fond de leur mode de gestion actuelle. Il ne s’agit pas de rejeter les différentes techniques de détection, formation, motivation et fidélisation existantes mais de les synthétiser en un tout cohérent et reproductible. Dans cette optique, il est important de prendre en considération le contexte de chaque direction des ressources humaines et donc de chaque entreprise. Il n’est que trop conseillé de ne pas généraliser la mise en place de ce processus et notamment dans les délais que nécessite chaque étape. Une entreprise en osmose, évolutive et consciente des réalités et exigences d’une main d’œuvre relativement rare, très qualifiée et volatile s’emploiera a priori à tout mettre en œuvre pour parvenir à un système rapidement efficace. A l’inverse, une entreprise se basant sur des valeurs strictes, des traditions RH très marquées, des échelons hiérarchiques rigides et ne pratiquant pas de veille de compétences régulières propres à son secteur d’activité, éprouvera logiquement plus de difficultés dans la mise en place progressive de ce type de cycle. Il n’existe pas de solution applicable directement à une majorité d’entreprises en occultant son environnement interne et externe. Mais, il semble pertinent de mettre à disposition des forces RH, de toute entreprise, un modèle permettant de remettre globalement en cause son macro mode de gestion de sa task force. Pour se faire, il convient de s’axer d’une part sur l’aspect psychologique de la mise en place d’une culture du Talent (travail en interne et avec les partenaires privilégiés de l’entreprise) et d’autre part de veiller à son application pratique en disposant d’un outil rationnel de gestion informatique des flux de talents. L’idée de rationalisation de ce processus : En modulant la culture du talent, il peut s’avérer très pragmatique et utile de mettre au point un logiciel de gestion intégré permettant de l’assimiler à une base de donnée interne partageable à l’ensemble des grandes entreprises (cible principale identifiée après recherches) et leurs filiales et / ou partenaires. Quelle finalité ? Développer progressivement un outil de gestion (détection, recrutement, formation, suivi des candidats : parcours, réseau personnel/professionnel, compétences particulières…, fidélisation) et d’optimisation de la culture du Talent à l’échelle du réseau global d’une grande entreprise. Chaque membrane RH d’un réseau tentaculaire rendrait plus efficient la communication entre besoin de Talents et capacité à fournir ou réorienter les talents. Egalement, tout salarié peut nourrir cette base à travers son propre réseau personnel. Cet impact facilité par l’utilisation massive de l’outil informatique en réseau sera exponentiel. Comment ? Il convient, de façon très opérationnelle, de concevoir un programme accessible à tous donc simple d’utilisation, actualisé en temps réel et directement disponible à l’ensemble des forces RH du groupe élargi potentiellement à l’ensemble des collaborateurs. Cet échange basique de données recouvre une valeur ajoutée très forte (l’accès à l’information clé est aujourd’hui l’élément qui peut recouvrir un investissement élevé et un apport vital pour l’entreprise) Eléments à prévoir par la suite : Prévoir une formation à cette base de donnée/logiciel à l’ensemble du personnel RH puis élargir progressivement aux autres services (marketing, stratégie et finances notamment). Nommer un responsable informatique, RH et marketing pour maximiser l’application et l’assimilation de ce procédé en interne, puis de l’exporter vers d’autres entreprises (impliquant des compensations financières ou en contrepartie communiquer une partie de leur réseau par exemple). Possibilité de vendre une partie du fichier sur papier (prix élevé) du fait de son caractère haut de gamme (à l’instar du Top 100 de l’intelligence économique regroupant les acteurs clés du domaine avec quelques précisions plus personnelles sur leurs centres d’intérêts, leur réseau…) Concernant le logiciel en lui-même, il convient évidemment de le protéger immédiatement après son élaboration. Un logiciel de gestion RH à échelle internationale pour les plus grandes entreprises serait l’outil garantissant la bonne exploitation pratique du processus de la culture du talent. C - Conclusion générale de la partie analytique La culture du Talent est un thème passionnant, atypique et sans cesse en mutation. Il est important de tenir compte des environnements à géométries variables dans lesquels évolue chaque entreprise, des techniques RH constamment repoussées et l’arrivée conjointe sur tous les marchés de Talents à forts potentiels, homogènes par leur niveau de qualification mais simultanément très disparates quant aux apports opérationnels ou créatifs qu’ils peuvent produire directement au sein de toute entreprise ou faisant suite à un management ou coaching efficace. La notion de coaching n’est pas évoquée dans ce mémoire dans la mesure où elle implique une dimension individualiste ponctuelle qui ne peut constituer un élément opérationnel garantie pour le service des Ressources Humaines, dans la mesure où les coaches n’ont pas d’obligations de résultats. Il est intéressant d’appréhender l’évolution du modèle de culture du talent. Comme évoqué dans les paragraphes précédents, chaque étape peut être divisée en sous thèmes de plus en plus précis relatifs des aspects très spécifiques de la gestion des Talents (exemple : diviser les modes de formations entre interne et externe, la phase de développement peut être diviser en étapes progressives d’immersion en environnement réel. L’intérêt du modèle finalement obtenu est sa relative exhaustivité tout en étant synthétique. L’objectif annoncé de ce mémoire est de parvenir à une solution pragmatique basique pour toute entreprise, puis de s’en servir comme socle de réflexion adaptable à toute entreprise demandeuse d’une rationalisation et d’une vision globale de la gestion des Talents. Savoir quelles étapes doivent être stratégiquement sous-traitées, développées en interne, à quelles échéances et quels outils utilisés en fonction des besoins identifiés.  Conclusion  A – 3 points et 3 solutions Constat : Ce thème est présent dans toute entreprise, mais son appréhension globale à moyen et long terme n’est pas formalisée dans les entreprises. Cette constatation justifie la nécessité d’un guide reprenant l’ensemble des préoccupations du thème abordé mais également présentant des clés de mise en place précise de ce processus. Peu d’auteurs ont réellement pris conscience de l’intérêt de traiter le sujet dans sa totalité et de le transposer en outil opérationnel de gestion des Talents en tant que détenteurs de compétences et présentant des profils complets répondant aux attentes anticipées par les visionnaires des entreprises. Solution : Définir le profil de l’équipe-type apte à rédiger un ouvrage complet sur la culture du talent : Un manager d’une grande entreprise pouvant appréhender les besoins à grande échelle d’une entité disposant d’un large réseau. Un manager d’une PME capable d’évoquer des préoccupations plus proches du terrain et dont les fonctions dépassent toujours son domaine de compétences initial (les expériences terrains sont plus variées dans une PME, moins de collaborateurs, plus d’autonomie, moindre intensité hiérarchique, impact décisionnel direct sur la survie de l’entreprise…). Un DRH ayant déjà écrit sur un thème s’y rapprochant, au fait des dernières techniques de détection, formation et fidélisation des talents et, dans l’idéal, ayant lui-même auparavant proposé un modèle de gestion propre. Un ingénieur informaticien-réseau, pouvant apporter ses conseils et critiques en tant qu’expert sur la mise en place d’un logiciel répondant aux besoins de gestion informatique d’une Base de Données globale des Talents. Un expert financier permettant de réaliser toute une partie sur l’estimation des coûts directs et indirects qu’induisent à échelle internationale la mise en place de la culture du talent et de son logiciel de gestion au sein d’une entreprise. Un coordinateur de projet ayant également des compétences marketing pour apporter des clés de réussite quant à la communication interne et externe de la culture du talent dans l’entreprise et son environnement défini par Porter (Fournisseurs, partenaires, clients, concurrents, nouveaux entrants et entrants potentiels…). Il pourra également apporter son expérience en binôme avec l’expert informaticien pour la commercialisation et la protection du logiciel mis au point. Constat : Suite aux rencontres experts, aux recherches bibliographiques et aux réflexions personnelles, il est clair que tous DRH, RRH ou responsables de la Gestion des Compétences sont sensibles aux problématiques soulevées par ce thème. Mais les impératifs, selon eux, à court terme, la pression quotidienne ne leur permet pas d’en anticiper les besoins en gestion des Talents dans leur entreprise. En outre, s’ils voulaient mettre en place ce type de culture, ils ne disposeraient d’aucune base de réflexion ou de conseils opérationnels permettant d’en aiguiller les premiers pas. Le manque de communication et de fils conducteurs entre les différents services RH d’un même groupe (souvent centralisés au siège de l’entreprise) peut être un obstacle majeur dans la mise en place d’un processus cohérant. Solution : Hormis l’élaboration d’un ouvrage prenant en considération l’ensemble du problème et offrant des solutions logicielles pragmatiques un poste peut être crée en interne : Le Free manager. Il gère et estime, en toute autonomie en fonction des options stratégiques de l’entreprise, les besoins en gestion du talent de façon globale à moyen et long terme. Il en informe les services stratégie, financier, marketing et RH et apporte ses conseils en terme de recrutement. En mettant en place dans chaque filiale un tel profil, et surtout en leur permettant de communiquer en réseau et d’échanger leurs informations en directes et librement, ils pourront, par le principe de synergie apporter mutuellement des solutions propres à tous les besoins en talents de chaque filiale. Ainsi, le principe de culture talent est matérialisé en interne par une fonction tacite reconnue stratégiquement. De plus, en couplant ces échanges directs à un logiciel de GRH efficace, le processus sera plus que maîtriser, il sera rationalisé et issu d’une synergie de compétences. Constat : Analyse d’un cas concret de non gestion ou inutilité des Talents. Dans un cadre global de gestion de l’information, qui est au cœur du stage réalisé, dont la mission principale tend à développer la notoriété de l’intelligence économique , la maîtrise de l’information RH à l’échelle d’un groupe est cruciale pour la survie d’une société. Le dernier constat est apparu lors de la « Conférence Nationale sur la formation en Intelligence Economique » accompagné notamment de l’expression des besoins des entreprises en IE, du 23 mai 2005. Dans le cas présent et pour l’avoir entendu en direct, les entreprises ont été quasiment unanimes sur la non volonté d’embaucher des jeunes talents spécialisés en IE. En effet, elles exprimaient beaucoup plus leurs craintes de ne pas confier cette mission à un expert chevronné ou en synthétisant les retours de responsables marketing, stratégie, finance…et de traiter l’information obtenue dans un cadre tout à fait informel de pseudo IE (tendant plus vers de la simple veille sans prendre la peine de développer des outils efficaces). L’objet de ce propos illustre directement le fait que les jeunes talents doivent également faire preuve d’humilité, favoriser leur adaptabilité à tous les terrains possibles et ne jamais considérer comme acquis ce que l’on ne cultive pas au quotidien. Cette constatation renvoie directement à la notion de gestion des talents et notamment par rapport aux organismes formateurs. La culture des talents ne devrait-elle pas également être sensibilisée par la base : les organismes de formations étudiants (Université, Ecoles…). Solution : Si l’on considère que la gestion des talents en étant optimisé peut apporter au PIB français, pourquoi ne pas impliquer directement tous les acteurs de la chaîne éducative. En motivant les organismes formateurs à prouver l’utilité intrinsèque de leur transmission de savoirs et de compétences aux étudiants et aux entreprises nous éviterions, dans le cas présenté auparavant, par exemple, que la majorité des entrepreneurs ignorent encore aujourd’hui ce qu’est l’intelligence économique et, plus grave, en sachant ce qu’elle représente n’en constatent pas l’utilité et ne font pas confiance aux talents, même pour les former en interne. La culture du talent doit impliquer l’ensemble des acteurs composants son environnement. Les entreprises et leurs fonctions RH, les organismes de formations, les headhunters, les campus manager, les créateurs de logiciels RH,…tous doivent être conscients qu’une réflexion issue de leur synergie peut aboutir à une gestion des Talents optimale, consensuelle et donc mutuellement profitable :   B – Les perspectives Les apports de ce mémoire résident notamment dans le cheminement de la réflexion, la volonté de toujours conserver une approche globale et anticipatrice quant aux différentes options dont disposent les entreprises pour gérer les nouveaux talents ; du repérage à l’intégration. Les écrits concernant le sujet vont se multiplier dans la mesure où la vrai valeur ajoutée d’une entreprise aujourd’hui se situe dans ses locaux : son potentiel humain. Les problématiques exprimées directement par les entreprises vont inciter les professionnels à se questionner plus précisément sur les meilleurs moyens d’optimiser la culture du talent. Le travail ne s’arrête pas là, les entrepreneurs auront toujours besoin de talents dans leur entreprise, les organismes de formation continueront à repousser les frontières de leur spécificité, pour aboutir à la formation la plus précise, labellisée et exhaustive possible, répondant à une problématique particulière. Potentiellement, cette tendance favorisera l’apparition de jeunes spécialistes indépendants, qui mettront à disposition des entreprises des compétences très poussées sur un thème tout à fait spécifique. Il ne leur sera pas utile de disposer de ces talents constamment mais ponctuellement. Un nouveau segment de Talents volatiles, flexibles et très qualifiés apportant des solutions à haute valeur ajoutée peut se développer rapidement. Les logiciens vont probablement soit s’unir en lobbying pour imposer leurs prix et produits aux fonctions RH des grands groupes, en leur proposant des produits personnalisés à forte valeur ajoutée, soit se prêter à un jeu concurrentiel très intense à échelle mondiale. Le cas échéant sera bénéfique pour les entreprises qui feront jouer la concurrence et disposerons de logiciels de plus en plus performants à des prix relativement bas. Finalement, la prise de conscience de l’existence nécessaire et incontournable d’une culture du Talent propre à chaque entreprise, se basant sur les mêmes fondements d’interrogations et d’expression de besoins, va progressivement se répandre dans tous les secteurs d’activités. Pour répondre à ce nouveau marché, certains acteurs particuliers doivent être aptes à accompagner le développement en interne de cette culture, soit en concevant un modèle théorique, par l’intermédiaire d’un ouvrage de référence, soit en privilégiant les actions terrains et en proposant en direct une solution personnalisée (pouvant être perçue comme produit à très haute valeur ajoutée). Si le travail de communication est efficace et à grande échelle, les offreurs performants peuvent disposer d’un marché quasiment illimité. C – Pour conclure Nous conclurons ce mémoire en rappelant la définition des deux termes principaux de l’ensemble de cette réflexion : La culture est ce qui reste lorsque l’on a tout oublié ou l’ensemble de normes et valeurs régissant une société ; et le talent qui est multidimensionnel, pouvant être autant une disposition souvent naturelle et parfois acquise qu’une aptitude remarquable dans un domaine ou que, familièrement, une tendance affirmée. A l’issu des réflexions établies, il est important de souligner que la notion de talent recouvrira de plus en plus d’importance dans les problématiques des entrepreneurs. L’exploitation des potentiels est une notion quasi ancestrale (des guerriers recrutés dans les empires de l’antiquité, aux partis politiques recherchant des talents d’orateurs…) qui progressivement, notamment ces dernières décennies, recouvre un aspect stratégique plus basé sur une optique marchande. Si le modèle de culture du talent peut être constamment remodelé en fonction des innovations et nouveaux besoins des entreprises, la matière brute qui la compose restera toujours le centre des préoccupations de tous : le potentiel illimité du capital humain.  Bibliographie  Identifiez et fidélisez vos salariés de talent de  HYPERLINK "http://www.amazon.fr/exec/obidos/search-handle-url/index=books-fr&field-author=Chaminade%2C%20Benjamin/171-2143189-0772243" Benjamin Chaminade, chez Afnor  HYPERLINK "http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/270812711X/qid=1100692300/sr=1-3/ref=sr_1_10_3/171-2143189-0772243" Votre équipe a du talent : Libérez-le ! de Jacqueline Renaud, chez Editions d’Organisation Jeunes managers, nos talents pour l'avenir Qui sont-ils ? Comment détecter et cultiver leur potentiel ? de  HYPERLINK "http://www.eyrolles.com/Entreprise/Auteur/50618/joelle-imbert.php?xd=9876a025228b4b0393f00959b01134e7" Joëlle Imbert chez Insep Consulting Editions Comment motiver de Xavier Montserrat, chez Editions d’Organisation Le marketing des ressources humaines de Philippe Liger, chez Dunod Le management des compétences de Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre chez Dunod La face cachée du management de Yan de Kerorguen et Anis Bouayad, chez Dunod La détection des potentiels Pour une gestion anticipée des ressources humaines et des carrières de Luc Marsal, chez ESF Editeurs La gestion des talents, enjeu de la performance de Christian Darvogne, article de l’expansion (Novembre 2002) Ci-après la liste non exhaustive de la presse et des sites parcourus : Les sources journalLiens contacts / accueil type de presseAlternatives économiques HYPERLINK "http://www.alternatives-economiques.fr/site/B.html" http://www.alternatives-economiques.fr/site/B.htmlEco & FinancesAlternatives Internationales HYPERLINK "http://www.alternatives-internationales.fr/" http://www.alternatives-internationales.fr/Eco & FinancesCapital HYPERLINK "http://www.capital.fr/contenu_editorial/pages/magazine/contact.php" http://www.capital.fr/contenu_editorial/pages/magazine/contact.phpEco & FinancesChallenges HYPERLINK "http://permanent.nouvelobs.com/courrier/" http://permanent.nouvelobs.com/courrier/Eco & FinancesL'écho HYPERLINK "http://www.lecho.be/Pages.jsp?type=journal&page=contacteznous&mon=11,9013" http://www.lecho.be/Pages.jsp?type=journal&page=contacteznous&mon=11,9013Eco & FinancesLes échos HYPERLINK "http://www.lesechos.fr/pratique/contact.htm" http://www.lesechos.fr/pratique/contact.htmEco & FinancesL'entreprise HYPERLINK "http://www.lentreprise.com/ASP/home/contact.asp" http://www.lentreprise.com/ASP/home/contact.aspEco & FinancesL'expansion / L'expansion.com entreprise HYPERLINK "http://www.lexpansion.com/PID/10000.html" http://www.lexpansion.com/PID/10000.htmlEco & FinancesLe Figaro économie HYPERLINK "http://www.lefigaro.fr/perm/contact.html" http://www.lefigaro.fr/perm/contact.htmlEco & FinancesGPO HYPERLINK "http://www.gpo.fr/tmp/pratique/contacts.php3" http://www.gpo.fr/tmp/pratique/contacts.php3Eco & FinancesManagement HYPERLINK "http://www.management.fr/contenu_editorial/pages/contacts/contacts.php" http://www.management.fr/contenu_editorial/pages/contacts/contacts.phpEco & FinancesPME Pro HYPERLINK "http://www.pmepro.com/" http://www.pmepro.com/Eco & FinancesLa Tribune HYPERLINK "http://www.latribune.fr/Home.nsf/(DSMLookupPage)/Contacts?OpenDocument" http://www.latribune.fr/Home.nsf/(DSMLookupPage)/Contacts?OpenDocumentEco & FinancesLa Vie Financière Eco & FinancesStratégies HYPERLINK "http://www.strategies.fr/contact/equipe.php" http://www.strategies.fr/contact/equipe.phpCommunication des entreprisesRessources webhttp://www.ressources-web.com/Ressources humainesEntreprise et Carrièreshttp://www.entreprise-carrieres.presse.fr/actualite/sommaire.phpRessources humainesIndice Nethttp://www.indicerh.net/index.php?op=editoRessources humainesXY http://www.x-y.fr/corporate/presentation.aspRessources humainesDESS RHhttp://www.dessmrh.org/Ressources humainesSemantis : logicielhttp://www.semantis.fr/Ressources humainesSolutions RHhttp://www.solutions-ressources-humaines.com/Ressources humainesRussel Reynoldshttp://www.russellreynolds.com/2005/index.aspRessources humainesCourrier Cadres RecrutementLe nouvel obs HYPERLINK "http://permanent.nouvelobs.com/courrier/" http://permanent.nouvelobs.com/courrier/GénéralisteI-news informatique L'express multimedia HYPERLINK "http://www.lexpress.fr/infos/dossier/contacts/dossier.asp" http://www.lexpress.fr/infos/dossier/contacts/dossier.aspinformatique   Glossaire  Knowledge management : la gestion des connaissances reconnaît l’existence d’un patrimoine immatériel dans l’entreprise, qui lui apporte de la valeur ajoutée. Elle vise à constituer et à mettre à la disposition de la société un environnement sociotechnique qui encourage la création, l’enrichissement, la transmission, la capitalisation et l’utilisation des connaissances pour le bénéfice des clients et des collaborateurs. Campus manager : des entreprises proposent à leurs jeunes ingénieurs de devenir leurs ambassadeurs dans leur école d’origine en entretenant des contacts avec l’association des anciens élèves, en y diffusant les offres d’emploi, organisant des conférences, participant à des forums, sponsorisant des galas. Cliemployé : esprit clé de l’attirance des talents dans l’entreprise. Les futurs collaborateurs ou employés sont simultanément des clients à séduire pour le recruteur. Communauté de pratiques : structure de mise en réseau de personnes souhaitant échanger volontairement leurs savoirs pour résoudre un certain type de problèmes. Macro management : le domaine de services spécialisés : les services des ressources humaines. Micro management : est du ressort de la ligne hiérarchique. employer branding : Sa finalité, grâce notamment à des innovations sociales et organisationnelles, est de développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs. employer appeal : L’objectif stratégique d’employer appeal est de connaître les forces objectives de son offre employeur, quelle que soit la taille de l’entreprise. Il est important de : Mesurer son attractivité : Evaluer sa notoriété et son image-employeur Dresser le constat d’attractivité Corriger son image et l’objectiver Définir ses métiers : Qualifier l’univers professionnel Réfléchir aux qualités requises et aux compétences Dresser une cartographie des métiers et des besoins Mettre en perspective des parcours professionnels possibles dans son organisation Introduire de la mixité et de la diversité : Réaliser sa pyramide des âges en trois dimensions (sexe, âge, expériences) Analyser les complémentarités Identifier les manques pour les anticiper Analyser le positionnement marketing RH de ses concurrents employeurs : Organiser une veille systématique Constituer une base de données Affirmer son identité Donner du sens à son histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre concrètes au quotidien Eviter le suivisme des modes Mettre en lumière ses spécificités, ses différences et leur intérêt. La prevue par 6 : les nouveaux embauchés font un premier point, qui doit rester marquant, avec leur management après 6 heures « d’ancienneté ». 6 jours après, un nouvel entretien a lieu pour identifier d’éventuels problèmes, 6 semaines plus tard, nouveau rendez-vous avec l’encadrement et le « parrain » du collaborateur. Enfin, après 6 mois, le salarié, le manager et le DRH décident ou non de continuer leur collaboration. Total cash : ensemble d’éléments composant la rémunération du talent visant à motivant par exemple : ( La prime de participation aux fruits de l’expansion ( L’intéressement collectif ( L’épargne et l’actionnariat des salariés : Le plan d’épargne entreprise Le fond commun de placement d’entreprise L’actionnariat des salariés (stock-option, attribution d’actions gratuites, augmentation de capital réservée aux salariés…) Le compte épargne temps ( Les primes exceptionnelles ( Les bonus primes sur objectifs individuels ( Les avantages en nature (voiture de fonction ou de service…) NTIC : les nouvelles technologies de l’information et de communication (Internet en tête et l’ensemble des produits numériques) Dématérialisation du travail : conséquences directes de l’essor des NTIC, l’essor du tertiaire et les actions difficilement mesurables d’un point de vue quantitatif, les supports, missions et outils du salarié moderne tendent sensiblement à l’élaboration d’un travail immatériel. Carnet de bord de fidélisation : 13 points à retenir Offrir un travail et des missions variés et motivants, poussant à se dépasser. Permettre à chacun, quel que soit son âge, de développer en permanence ses compétences et son autonomie à travers des formations qualifiantes. Favoriser l’implication et l’engagement sur des projets par-delà la seule appartenance. Veiller à une rémunération stimulante et liée à des objectifs. Organiser le transfert de savoir-faire entre générations, dans une logique de diversité et de complémentarité. Transformer les managers en coach. Prendre en compte l’individu et ses besoins, derrière le collaborateur. Introduire la notion de rémunération globale, adaptée à chacun. Multiplier les possibilités d’aménagement du temps de travail. Mettre en place des services personnels aidant chacun à mieux gérer son quotidien. Faciliter l’expression et la participation de tous pour innover, trouver des solutions, progresser ensemble… Connecter l’entreprise sur des questions sociétales. Promouvoir des valeurs tangibles dans la vie de tous les jours dans l’entreprise. Se montrer imaginatif dans la mise en œuvre des conditions de travail et de communication, notamment à travers les nouvelles technologies… Multi-salariat : échange durant un temps des collaborateurs qui ont ainsi l’opportunité d’élargir leur champ de vision et d’en faire bénéficier leur entourage professionnel High po : expression simplifiée pour évoquer les hauts potentiels (high potentiel) Free manager : gère et estime, en toute autonomie en fonction des options stratégiques de l’entreprise, les besoins en gestion du talent de façon globale à moyen et long terme. Il en informe les services stratégie, finance, marketing et RH et apporte ses conseils en terme de recrutement Focus groupe : rencontres d’un échantillon représentatif de candidats lors entretiens collectifs (focus groupes). Assessment centers : D’après Jean-Alain Baup directeur de cabinet d’Assessment : « L'assessment permet d'apprécier avec une grande fiabilité l'adéquation entre les comportements d'une personne, liés à sa personnalité et à son expérience, et les exigences de ses futures missions. Il faut donc commencer par identifier les comportements à évaluer chez une personne en fonction du poste ou de la mission auquel elle aspire. On détermine les éléments clefs du poste, une vingtaine de critères, que l'on regroupe autour de thèmes tels que " conduite de l'action ", ou encore " capacités relationnelles ". Il faut alors imaginer des situations, des " raccourcis de vie ", qui permettront d'évaluer ces éléments. La présence d'observateurs (2 au minimum) lors des mises en situation est un élément essentiel de l'assessment: ils peuvent faire partie de l'entreprise qui recrute, mais peuvent tout aussi bien être des consultants ou d'autres professionnels extérieurs à l'entreprise. Les différents comportements observés les amènent à se forger une " intime conviction " personnelle sur le candidat, qu'ils devront ensuite confronter à celles des autres observateurs lors de la séance de consolidation, qui est un véritable débat. » La méthode des Assessment Centers peut être utilisée pour recruter les candidats les plus adaptés au poste, mais également pour dès le départ, envisager leur potentiel de développement au sein de l’entreprise. Candidathèque : recueil, sous forme de base de données accessible à tous, de candidats classés par profils. Rating social : Les agences de rating social et environnemental répondent à une demande de transparence de la part des investisseurs qui dépasse le cadre d’une certification uniquement basée sur des critères purement d’ordre financier. Aujourd’hui un nombre croissant d’investisseurs privés comme institutionnels deviennent très exigeants quant à la finalité éthique de leurs placements et demandent des comptes réguliers sur les bilans sociaux et environnementaux des entreprises cotées sur les marchés financiers. (définition d’Etika) Il répond à la question : comment une entreprise peut être évaluée sur des critères non financiers et les difficultés liées à un tel audit (choix d’un référentiel d’évaluation valable pour toutes les entreprises, collecte des informations, agrégation et communication des informations de manière synthétique et sincère, etc.) La qualité d’"image employeur", évaluée selon un certain nombre de critères par des agences spécialisées de notation (rating social), participera à l'évaluation générale de l'entreprise pour tous les stakeholders (ou actionnaires), c'est-à-dire les personnes qui ont un enjeu avec cette entreprise. ESC Amiens - troisième annéeMémoire de recherche appliquéeAnnée de réalisation : 2004 -2005Etudiant : Rafa BrunoConseiller de recherche : Jean-Luc PagnonThème du mémoire : Talents et PerformanceSujet du mémoire : De la détection des talents vers une culture des talents dans les entreprises françaises actuellement ?Résumé du mémoire : Dans la littérature actuelle, si la notion de détection des talents est, de loin, la plus présente concernant les variables liées à la gestion des talents, de par la multiplicité des acteurs qui y jouent un rôle actif en amont ou aval (entreprises et prestataires spécialisés), le fait qu’elle puisse ne présenter qu’une partie d’un processus plus large pouvant s’inscrire dans une prestation beaucoup plus complète n’est que relativement répandue. Les apports de ce mémoire, en s’appuyant sur le témoignage d’experts et des synthèses de la littérature existante sur ce sujet, résident notamment dans le cheminement de la réflexion, la volonté de toujours conserver une approche globale et anticipatrice quant aux différentes solutions dont disposent les entreprises pour gérer les nouveaux talents, du repérage à l’intégration en s’inscrivant dans une logique constructive et formalisée : la culture du Talent.Mots clés : Knowledge management, marketing des ressources humaines, culture du talent, détection, attirance, formation, fidélisation, employer appeal, cliemployé, performances et compétences Logiciels utilisés : Wordmapper, SPSS, Copernic agent pro, hoaxkiller, copernic summarizer, fire fox, top gist Je soussigné Bruno Rafa, autorise l’ESC Amiens Picardie de conserver une copie de ce mémoire accessible en salle de documentation. Nom de l’étudiant : Rafa Date : 30 mai 2005  SHAPE \* MERGEFORMAT   de Philippe Liger chez Dunod  Cf. les travaux empiriques de Taylor, Ford et Mayo  Cf. SNTHESE DU MARCHE DE LA FORMATION EN ANNEXE PRINCIPALE  (sources : sites : l’expansion, management.com…, articles de revues spécialisées, et un ouvrage de référence notamment : « le management des compétences : réalisations, concepts, analyses » de Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre aux éditions Dunod, les synthèses qui y figurent reprennent de façon très exhaustive les grands principes de la gestion des compétences)  Cf. Christian Darvogne directeur général d’Insep Consulting  Logiciels d’aide au repérage et à la gestion des compétences Cf. Annexe 1  Sources : sites : challenges, les échos, marketing.com…, articles de revues spécialisées, et l’ouvrage de référence dans ce domaine car étant le seul à évoquer globalement un processus voisin de la culture du Talent : «le marketing des ressources humaines de Philippe Ligier chez Dunod  Employer branding (Cf. Glossaire)  Development Dimensions International de Laurent Nyary et Cécile Lipovetzky cf. Annexe 2  L'assessment permet d'apprécier avec une grande fiabilité l'adéquation entre les comportements d'une personne, liés à sa personnalité et à son expérience, et les exigences de ses futures missions  Cf. Philippe Ligier  Cf. partie D – fidéliser et développer une relation durable  Cf. C – diversifier le recrutement  Cf. total cash D – fidéliser et développer une relation  (Intelligence Economique : définie comme la maîtrise du recueil, traitement, analyse et diffusion de l’information pour optimiser la prise de décision stratégique incluant le principe de veille, intelligence territoriale, stratégies d’influences ou lobbying…)     - Mémoire de Recherche : De la détection des talents vers une culture du Talent - PAGE  PAGE - 59 - PAGE  PAGE - 69 - Talents et Performance De la détection des talents vers une culture des talents dans les entreprises françaises actuellement ?  INCLUDEPICTURE "http://www.supco-amiens.fr/images/Home/logo_supdeco.gif" \* MERGEFORMATINET  La détection des talents (en interne, headhunters, cabinets spécialisés…) L’attirance des talents (matérielle, immatérielles,…) La formation des talents (assimilation à la culture d’entreprise…) La fidélisation des talents (motivations à long terme, projet d’évolution…) Les organismes forment de jeunes talents et réalisent une base de donnée nationale accessible librement par l’ensemble des entreprises. Année de réalisation : 2004/2005 LA CULTURE DU TALENT EN ENTREPRISE Le Développement   mise en situation progressive en environnement réel : tester ses capacités de gestion de l’autonomie Réflexion préalable sur les objectifs du processus et mettre à disposition des outils de contrôle permanent de la pertinence et l’efficience du processus L’Identification et le recueil des besoins de l’entreprise en fonction de son environnement et de sa stratégie Anticiper par un plan de prospective RH La Détection des talents en interne, headhunters, cabinets spécialisés, utiliser les campus managers et supports de communication et d’accès à l’information divers ; sans se focaliser sur les hauts potentiels La Formation des talents un investissement risqué qui peut profiter à l’entreprise si le « cliemployé » est fidélisé notamment grâce aux formations internes, à limiter néanmoins pour éviter le « clonage » des high po La Fidélisation des talents repose sur les postes accessibles à terme, un CDI en suivant ponctuellement des formations complémentaires. Tout en évitant le favoritisme, les demandes individuelles excessives, en s’alignant sur les offres des concurrents, stimulant les candidatures internes et la possibilité d’évoluer dans l’entreprise L’Attirance des talents passant par une communication pertinente, un total cash attractif, des possibilités de mobilités internes importantes et une culture d’entreprise équilibrée La formation des talents (assimilation à la culture d’entreprise…) La fidélisation des talents (motivations à long terme, projet d’évolution…) L’attirance des talents (matérielle, immatérielles,…) La détection des talents (en interne, headhunters, cabinets spécialisés…) Nota : Dans un dossier spécial de Challenges (Mars 2003) classant les entreprises les plus généreuses, outre des chiffres (salaire, participation, intéressement) qui varient en fonction du secteur et de l’activité de l’entreprise, on y découvre deux indices particulièrement révélateurs : le pourcentage de la masse salariale versée au CE (variant de 0,4 à 4) et celui consacré à la formation (variant de 1,73 à 8). Pour les entreprises en tête du classement, au moins un de ces deux pourcentages est sensiblement plus élevé que la moyenne de l’ensemble, ce qui tendrait à démontrer que ces indices sont des indicateurs intéressants d’attractivité et de fidélisation. Année de réalisation : 2004/2005 Nom : Rafa Bruno Conseiller de recherche : Jean-Luc Pagnon Thème : Talents et Performance Sujet : De la détection des talents vers une culture des talents dans les entreprises françaises actuellement ? Entreprise : SIECA (Académie de l’Intelligence Economique) Mémoire de Recherche Appliquée ESC 3 La notoriété des organismes liée à la diffusion des talents est directement issue des feedback terrains exprimés par les entrepreneurs. Les entreprises, en parrainant les organismes formateurs, ont l’assurance d’avoir à disposition à intervalles réguliers un nombre prévisible de talents dont elles ont déjà éprouvé les compétences. Les fonctions RH des entreprises doivent alors disposer d’un outil permettant de maximiser la gestion des flux de talents et en fonction de la politique interne de recrutement. Les créateurs de logiciels et les headhunters/campus manager doivent travailler ensemble pour apporter une solution globale : « nous vous apportons les meilleurs talents et nous vous fournissons les outils pour en optimiser la gestion » Elargissement progressif du champ des acteurs de la culture du Talent et mise en place d’un système d’accompagnement des entreprises à la sensibilisation à la culture du talent grâce à un produit clé en main fournissant des solutions opérationnelles.     !2<[\_`aêæàØÂØæ»æ­æŸ­”~pbp^L^H^Dhévh»Y–#h; (hAV5CJ8OJQJ^JaJ8hAVh»Y–hžQë5OJQJ^Jh»Y–hAV5OJQJ^J*jh»Y–CJOJQJUaJmHnHuhCŽ5OJQJ^Jjh FUmHnHujhCŽUmHnHu hCŽ5\*jh F@ˆØÿCJdOJQJUmHnHuhCŽOJQJ hCŽ@ˆØÿhCŽ*jhCŽ@ˆØÿCJdOJQJUmHnHu     !"23456789:;<[úúúúúúúúúòúúìêìêêêêêêêêêêá $@&a$gd»Y–@&gd»Y–$a$gdCŽgdCŽZ%,µ,>þþþþ[\]^_`ac€‚¥¦§¨©ïþÿ  $ % j k C ýýýýýýýý÷÷îýýýýæááááÙÙÙÙÙ$a$gdÓpØgdŒwþ$a$gdì $@&a$gdì0@&gd»Y–abcd{|}€ƒ–˜¥©¾ÅÜÞïðýþ. 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